Lean Six Sigma

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Lean Six Sigma

 

LA FABBRICA SNELLA:
UN MODELLO DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

 

  • Descrizione del progetto;

 

  • Fattibilità  del progetto;

 

  • Il “Lean Thinking”;

 

  • I cinque principi base del Lean Thinking;

 

  • Il “Just In Time” uno strumento per ridurre gli sprechi;

 

      6.  Struttura organizzativa dell’impresa snella;

 

      7.  Risultati attesi.

 

 

1 - DESCRIZIONE  DEL PROGETTO
Lo straordinario successo, dell’industria giapponese degli anni 70 e 80 e di quella USA dei giorni nostri, ha un comune denominatore:
“L’attuazione di programmi di Qualità Totale basati sulla semplificazione dei processi produttivi (in tutti i loro aspetti anche quelli gestionali) e il miglioramento continuo; tendenti a realizzare un sistema produttivo snello e veloce

L’applicazione di questi sistemi consente il raggiungimento di risultati del tutto impensabili con i tradizionali approcci organizzativi.
Il livello di miglioramento ottenibile nel caso di passaggio da un sistema produttivo classico a lotti ad un sistema snello a flusso continuo tirato dal cliente (takt time), è enorme.
Sono documentati; raddoppi della produttività, riduzioni a metà degli scarti, dimezzamento del Time to Market.
Il tutto con investimenti modesti o quasi nulli.

Questi sistemi richiedono una vera e propria rivoluzione culturale.
Occorre trasmettere la cultura della Fabbrica Snella, cioè orientare  alla costruzione di un sistema composto da macchine piccole e semplici, organizzate per flussi, senza magazzini intermedi, con una capacità giornaliera (velocità) variabile a seconda della richiesta del Cliente.
Il presente progetto si rivolge alle imprese che avvertono fortemente l’esigenza di migliorare il livello delle proprie prestazioni in termini di qualità, tempi di risposta, prezzi e flessibilità e anche la necessità di ridurre al massimo gli sprechi nelle varie fasi del processo produttivo eliminando cioè tutte quelle azioni ed investimenti che non creano valore aggiunto.
2. FATTIBILITA’  DEL PROGETTO
Il modello della fabbrica snella, è attuabile vantaggiosamente in qualsiasi realtà aziendale apportando i giusti adattamenti in relazione alle particolari esigenze dimensionali e di tipologia.
Si tratta di riorganizzare l’impresa tendendo alla razionalizzazione dell’impiego delle  risorse materiali e “educando” le risorse umane ad un modo “snello” di concepire l’attività di impresa, quindi ad un comportamento diretto all’eliminazione degli sprechi di risorse e di tempo.
In tutto questo gioca un ruolo essenziale la formazione professionale quale strumento per garantire la preparazione e l’aggiornamento continuo delle conoscenze a tutti i livelli al fine di favorire la diffusione della cultura del “pensiero snello”  : Lean Thinking.

3 -  IL “LEAN THINKING”
Sul finire degli anni ’80 un gruppo di ricercatori del MIT (Massachussetts Institute of Technology) di Boston concettualizzarono il modello di produzione giapponese come lean thinking.
Con l’espressione di lean thinking si intende un nuovo modo di pensare, che si sostanzia in una riorganizzazione dell’impresa tesa all’eliminazione degli sprechi presenti nella ideazione, produzione, distribuzione e fornitura di prodotti e servizi.
Si può definire snella non l’impresa che taglia in modo sistematico e indiscriminato spese e consumi, bensì quella che, dopo aver individuato con chiarezza i propri obiettivi, focalizza su di essi i prodotti, i processi, le risorse e l’organizzazione in modo da attuare solo azioni e investimenti efficaci, eliminando invece quelli che non creano valore aggiunto.
Le attività che consumano risorse senza aggiungere valore per il cliente sono:

  • Sovrapproduzione:

Si manifesta ogni qual volta la produzione non segue la domanda, ossia si decide di realizzare prodotti  non richiesti dal mercato, o in quantità superiori, o in periodi nei quali non c’è richiesta.
2) Attese:
Si manifesta ogni qual volta un operatore non svolge alcun lavoro, rimanendo in attesa di un evento successivo.
3) Trasporto:
Tutti i trasporti di materiale all’interno dell’azienda possono essere visti come sprechi, dato che solo la lavorazione-trasformazione fisica del prodotto crea valore.
4) Processo:
Si manifesta ogni qual volta si scelgono soluzioni complesse invece che semplici, legate al processo produttivo, che a loro volta generano sprechi di altro genere (attese, sovrapproduzione, ecc..).
5) Movimenti:
Si manifesta ogni qualvolta si eseguono movimenti che non producono valore: spostamenti ed azioni improduttive.
6) Difetti:
Si manifesta ogni qualvolta si ha la presenza di difetti nelle lavorazioni e nei prodotti.
7) Magazzini:
La presenza di magazzini tende ad incrementare i tempi di produzione, previene una rapida identificazione dei problemi e aumenta lo spazio necessario per produrre.

 

4 - I CINQUE PRINCIPI BASE DEL LEAN THINKING

I passi da compiere per trasformare una organizzazione tradizionale in una organizzazione snella richiedono l’applicazione dei  cinque princìpi del Lean Thinking.

1. Value

Definire il valore per il cliente

2. Value strema

Identificare il flusso di valore

3.  Flow

Far scorrere il flusso individuato

4. Pull system

Progettare, programmare e realizzare in base a cosa vuole il cliente e a quando lo vuole

5. Perfection

Cercare la perfezione attraverso al miglioramento continuo

1)Value: definire il valore per il cliente.
Il punto di partenza per la caccia allo spreco non può che essere l’identificazione di ciò che vale, di ciò che è utile, che quindi va prodotto, conservato e trasmesso: il valore.
Il valore viene definito dal cliente finale e assume significato solamente se espresso in termini di capacità di  soddisfare le sue esigenze ad un dato prezzo ed in un dato momento.
Ciò impone di analizzare  la propria struttura organizzativa, per poter distinguere  le azioni aziendali tra quelle  che creano valore e quelle  che assorbono risorse senza creare valore. Queste ultime vanno eliminate in quanto fonte di spreco.
2) Value stream: identificare il flusso di valore.
Dopo aver individuato i prodotti e i servizi in grado di creare valore, bisogna identificare il flusso di valore, ossia l’insieme ordinato di attività specifiche richieste per progettare, ordinare e fornire un dato prodotto.
Ciò avviene attraverso una apposita mappatura dei flussi che permette di distinguere le attività in:

  • attività che creano valore, il cui costo può essere trasferito al cliente;
  • attività che non creano valore ma non immediatamente eliminabili poiché necessarie;
  • attività che non creano valore e sono eliminabili da subito poiché non necessarie;
  • Attività che creano valore e devono essere organizzate nel processo produttivo.

3) Flow: far scorrere il flusso individuato.
Definito con precisione il valore, identificato il flusso di valore per un dato prodotto o una famiglia di prodotti ed averlo ricostruito eliminando le attività inutili attraverso la mappatura dei flussi bisogna fare in modo che le restanti attività creatrici di valore formino un flusso a scorrimento veloce.
In altre parole far scorrere il flusso individuato significa, far si che tutte le attività creatrici di valore fluiscano senza interruzione evitando attese, scarti e tutto ciò che può originare sprechi.
4) Pull:  attivare una gestione pull delle attività
Per attivare una gestione pull delle attività occorre fare in modo che tutte le attività siano tirate dal cliente, ossia che il flusso del valore venga attivato solamente a fronte di una reale necessità della fase immediatamente a valle.
Questo principio – la domanda tira la produzione – si contrappone alla gestione push delle attività, tipica della produzione di massa, dove è l’offerta a spingere.
5) Perfection: perseguire la perfezione
Si deve continuamente puntare alla perfezione, attraverso il miglioramento continuo, non assumendo come termini di paragone né gli standard della concorrenza, né le prestazioni dell’impresa considerata la più avanzata, perché è sempre possibile ridurre tempi, sprechi, costi ed aumentare il valore che si fornisce ai propri clienti.

 

5 – Il “JUST IN TIME”, UNO STRUMENTO PER RIDURRE GLI SPRECHI
Il just in time si realizza quando un sistema produttivo garantisce la continuità e la perfetta simmetria tra l’offerta dei beni prodotti e la domanda che proviene dal mercato (produrre il tipo di pezzi che servono, per il momento in cui servono e nella quantità in cui servono).
Il just in time è una metodologia di gestione della produzione che consiste nel produrre esattamente e solo i quantitativi richiesti nel breve periodo e non anche quelli che, prevedibilmente, si potranno vendere in futuro. L’obiettivo di tale strategia è quello di eliminare i magazzini e lo stoccaggio e ridurre il materiale in corso di lavorazione.
Le tecniche JIT sono finalizzate a:

  • produrre solo ciò che occorre al cliente;
  • produrlo solo con il ritmo secondo il quale il cliente ne ha bisogno;
  • produrre con qualità perfetta;
  • produrre con metodi che favoriscano lo sviluppo e la perfezionamento degli uomini;
  • produrre senza spreco di lavoro, di materiali o di impianti: allo scopo di eliminare ogni scorta inoperosa ed ingiustificata.

Il livello delle scorte è indice dell’efficienza complessiva della produzione, di impedimenti della produzione snella e deve, pertanto essere ridotto.
Per tagliare il livello delle giacenze si deve agire accelerando il flusso di materiali e contenendo il tempo di transito, attraverso interventi fisici e procedurali tesi a migliorare la flessibilità ed il controllo del processo.
Per aumentare la flessibilità, le macchine e gli impianti devono essere il più possibile semplici e leggere.
Nuovo rapporto con i fornitori
Una condizione indispensabile per l’implementazione di un sistema JIT consiste nella creazione di rapporti di natura collaborativi con i fornitori.
I fornitori non vengono più considerati e valutati sulla base del prezzo praticato ma anche in funzione della tempestività e della qualità del servizio offerto.
Nella produzione snella è preferibile rivolgersi ad uno o pochi fornitori, instaurando un rapporto a lungo termine di lealtà, fiducia e collaborazione.
I fornitori non vengono prescelti in base ai costi delle singole commesse, questi devono:

  • avere un solido sistema gestionale e godere di buona reputazione;
  • avere la capacità di recepire le innovazioni tecnologiche;
  • fornire materiali e prodotti che corrispondano alle esigenze qualitative dell’acquirente, rispettando lo standard qualitativo concordato;
  • essere coscienziosi nell’andamento degli obblighi;
  • garantire le consegne nelle scadenze, con ferrea puntualità, nelle quantità previste, effettuando spedizioni frequenti, anche più volte al giorno.

Nei sistemi snelli la consegna dei materiali da parte dei fornitori avviene direttamente sulla linea di produzione, giusto nel momento in cui tali materiali vengono richiesti dal ciclo produttivo (just in time).
Le comunicazioni tra aziende e fornitori avvengono su base giornaliera e non riguardano solo gli oggetti ma anche le conoscenze e le competenze sui prodotti, progetti, sistemi e metodi di gestione che possono essere sviluppati in collaborazione.

6 - STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELL’IMPRESA SNELLA
La struttura organizzativa, appiattita è caratterizzata dal restringimento della base e dall’allargamento del numero di lavoratori qualificati.
La responsabilità del funzionamento del processo produttivo è distribuita su tutti i livelli dell’impresa, determinando un maggiore coinvolgimento dei dipendenti alle decisioni d’impresa.
Il capitale fisso ed il lavoro sono ridotti al minimo per far fronte alla domanda giornaliera o settimanale; la comunicazione e l’enfasi sui rapporti internazionali rendono l’impresa più snella e flessibile.
La suddivisione dei ruoli è molto meno rigida e predeterminata. Il numero dei livelli gerarchici è molto più contenuto poiché molto più frequente è l’interazione tra i distinti livelli e, in particolare non esiste una rigida separazione fra livello operativo/esecutivo e livello responsabile della concezione/progettazione del prodotto.
L’esistenza di pochi livelli gerarchici, è finalizzata, inoltre, ad assicurare rapidità decisionale, e di risposta agli imprevisti, ove ogni livello è responsabile in autonomia di un risultato preciso rispetto al livello sovraordinato o sott’ordinato.
All’organizzazione non servono più tanti livelli di dirigenti intermedi o alti per trasmettere gli ordini per via gerarchica verso il basso e trasferire le informazioni dal basso verso l’alto.

7 – RISULTATI ATTESI
Gli effetti positivi prodotti con l’applicazione del modello di produzione denominato “Lean Thinking” in una PMI sono quelle di seguito sintetizzate:

  • riduzione degli sprechi ovvero eliminazione delle azioni e degli investimenti che non creano valore aggiunto;
  • miglioramento del livello della prestazione in termini di qualità, tempi di risposta, prezzi e flessibilità;
  • maggiore snellezza della struttura gerarchica dell’azienda con la riduzione a pochi livelli: ne consegue una maggiore rapidità decisionale;
  • incremento dei profitti e della quota di mercato.

 

 

 

LEAN THINKING  :  caratteristiche strutturali dell'impresa

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

è un'impresa CORTA, in quanto orientata alla riduzione dei livelli gerarchici

 

è un'impresa INTEGRATA, sia all'interno tra le funzioni che operano sui processi aziendali, sia all'esterno con fornitori e clienti

 

 

 

 

 

 

 

         

 

       

 

       

 

       

 

       

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

è un'impresa LEGGERA mediante l'esternalizzazione di intere funzioni aziendali che non costituiscono il core business dell'azienda

 

è un'impresa PROCESSIVA in quanto conseguiti elevati livelli di efficienza ed economicità nelle singole funzioni, crea il vantaggio competitivo attraverso il miglioramento e il controllo continuo dei processi trasversali

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fonte: http://www.meridaunia.it/UserFiles/File/Allegato_8_la_fabbrica_snella.doc

Sito web da visitare: http://www.meridaunia.it

Autore del testo: non indicato nel documento di origine

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