Innovazione tecnologica

 

 

 

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Innovazione tecnologica

 

Un modello per lo sviluppo di un nuovo prodotto “custom-oriented” in un’azienda organizzata per processi

Introduzione

• Nel presente lavoro viene illustrato il modello della “matrice prodotto-sistema” e si analizzano i vantaggi derivanti dal suo impiego nel processo di sviluppo di un nuovo prodotto.
• L’applicabilita’ e l’utilita’ di tale modello sono discusse non soltanto in relazione alle tendenze evolutive che caratterizzano l’ambiente competitivo delle imprese manifatturiere, ma anche con riferimento al fenomeno di industrializzazione che investe le aziende di servizio. Viene in particolare sviluppata un’applicazione del modello al caso di aziende che ingegnerizzano e realizzano prodotti multimediali per il mercato della formazione continua. Questa applicazione consente di cogliere le analogie nei processi dell’industria dei manufatti e delle diverse aree dei servizi; analogie generate per effetto dell’impiego e della diffusione in tutte le attivita’ produttive delle nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione elettronica.
• Il modello rappresenta inoltre uno strumento di lavoro per aziende orientate a riconfigurarsi secondo i canoni del “business reengineering”.
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• La illustrazione e la discussione dei vantaggi del modello sono effettuate dopo un breve richiamo dei fatti stilizzati riguardanti la genesi ed i significati delle metodologie del business reengineering, le ragioni che rendono lo sviluppo di un nuovo prodotto un processo fondamentale aziendale, e le tendenze del fenomeno di industrializzazione dei servizi.
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Genesi e significati del business reengineering

La globalizzazione dei mercati, la velocita’ con cui evolve la domanda di nuovi beni e servizi, le opportunità offerte dalle nuove tecnologie e l’abbreviarsi del ciclo di vita dei prodotti, sono all’origine dei continui cambiamenti nelle strategie competitive aziendali; l’acquisizione di vantaggio competitivo sostenibile, dipende oggi sempre più dalla capacità dell’azienda di organizzarsi in maniera da immettere sul mercato al momento giusto prodotti che soddisfino, al meglio, le esigenze dei propri clienti.
L’Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico (OCSE) , ha elaborato una tavola di dodici “regole d’oro” per le imprese che intendono perseguire competitivita’ nei nuovi scenari:

• l’ottimizzazione globale dei flussi di produzione, cioe’ l’adozione di sistemi di produzione “just in time” e l’applicazione in azienda del concetto di “total quality”, basate su cooperazioni con i fornitori qualificati, e l’eliminazione delle scorte di materie prime e semilavorati;
• la completa integrazione delle attivita’ di ricerca e sviluppo (R&S), di progettazione, di ingegnerizzazione dei processi e di organizzazione della produzione industriale;
• la creazione di nuove e continue forme di cooperazione con la clientela, utenti industriali e consumatori finali;
• la definizione di nuove tecniche di produzione che riescano a combinare costi di produzione piu’ bassi con livelli di qualita’ dei prodotti piu’ alti;
• la traduzione di una corretta definizione delle caratteristiche della domanda e della loro evoluzione in strategie di pianificazione e produzione;
• la decentralizzazione del processo decisionale, con responsabilizzazione dei dipendenti;
• l’esternalizzazione di attivita’ imprenditoriali, attraverso accordi e “joint-venture” con i fornitori di componenti e materiali a monte e con i distributori a valle;
• la attivazione di cooperazioni e di processi di esternalizzazione delle attivita’ a piccole imprese del settore;
• un basso livello di divisione del lavoro all’interno dell’impresa e l’organizzazione del lavoro in team;
• l’attribuzione di una maggiore importanza e di maggiori investimenti in addestramento, che si confaccia alle vocazioni dei formandi;
• la valorizzazione delle competenze di impiegati ed operai, di cui va valutato impegno, competenza e produttivita’;
• l’adozione di nuove modalita’ di gestione del personale.

Queste “regole d’oro” trovano riscontro nei paradigmi del business reengineering proposti da Hammer e Champy sulla base della trilogia clienti, concorrenza, cambiamento.

L’ambito competitivo si e’ arricchito di nuovi fattori concorrenziali. Se prima degli anni ‘80 costo e prestazioni del prodotto erano i fattori determinanti il livello di competitività di un’impresa, e durante gli anni ‘80 la qualità ha costituito un ulteriore fattore cui far riferimento, la turbolenza e la mutevolezza dei mercati attuali ha posto in evidenza il valore strategico del tempo necessario per lo sviluppo e l’introduzione sul mercato delle nuove produzioni (time to market) .

Il cambiamento e’ divenuto un fattore pervasivo e permanente per le imprese. Le metodologie del business reengineering offrono un modello di cambiamento che consente all’azienda di superare i limiti dei tradizionali modelli organizzativi per funzioni e di posizionarsi sui nuovi fattori di competitivita’ .
La reingegnerizzazione dei processi aziendali aiuta infatti a trovare il giusto equilibrio tra innovazione tecnologica ed innovazione organizzativa, con tendenze verso la innovazione di sistema. Da questo punto di vista il business reengineering, categoria propria degli economisti aziendali, tende ad identificarsi, in termini di equivalenza, con i significati dell’innovazione di sistema, categoria propria degli economisti dell’innovazione. La valutazione dell’importanza dell’equilibrio tra innovazione tecnologica e innovazione organizzativa per il vantaggio competitivo aziendale e’ oggetto di studi e ricerche empiriche. Horte introduce tre paradigmi per classificare i pesi relativi dell’innovazione tecnologica e dell’innovazione organizzativa all’interno delle aziende manifatturiere:

• CIM (Computer Integrated Manufacturing), che caratterizza un’impresa dominata intensamente da tecnologie informatiche (prevalenza dell’innovazione tecnologica)
• HIM (Human Integrated Manufacturing), che caratterizza un’impresa che privilegia gli approcci puramente organizzativi (carattere residuale dell’innovazione tecnologica)
• CHIM (Computer and Human Integrated Manufacturing), paradigma che caratterizza un’impresa tendente a ricercare un bilanciamento tra innovazione organizzativa ed innovazione tecnologica.

Una recente ricerca su un campione di piccole e medie imprese danesi e norvegesi operanti nei settori della meccanica e dell’elettro-meccanica, ha evidenziato che le imprese evolventi verso il paradigma CIM, cioe’ imprese nelle quali l’innovazione tecnologica e’ dominante nella catena del valore dell’azienda, presentano le piu’ basse performances e quindi tendono ad imboccare il sentiero che le porti verso il paradigma CHIM che, equilibrando innovazione tecnologica ed innovazione organizzativa, da’ luogo alle migliori performance aziendali. L’assetto organizzativo proprio del paradigma CHIM e’ caratterizzato dai seguenti elementi: high education training, buona cooperazione con i fornitori, uso di matrici e di teams integrati, diffusa comunicazione di obiettivi e partecipazione dei dipendenti.
In conclusione le metodologie del business reengineering -o in maniera equivalente l’innovazione di sistema- spostano l’interesse dell’impresa sulla ricerca dei processi fondamentali generatori di valore per i clienti.

Lo sviluppo di un nuovo prodotto “custom-oriented” in un’azienda organizzata per processi

Tra i processi che caratterizzano un’azienda, acquista rilevanza il processo di sviluppo di un nuovo prodotto, che e’ lo specifico oggetto del presente lavoro.
La particolare attenzione rivolta a tale processo e’ giustificata dal fatto che per la competitivita’ di un’azienda esso presenta la massima criticita’, in quanto per effetto dei nuovi fattori competitivi, non sono i prodotti, ma i processi che li creano ad assicurare il successo a lungo termine di un’azienda. “I buoni prodotti non fanno i vincitori, sono i vincitori che fanno i buoni prodotti” .
Nel processo di sviluppo di un nuovo prodotto convergono una molteplicita’ di attivita’, che, nell’organizzazione tradizionale dell’impresa per funzioni, sono gestite in maniera separata.
In figura 1 sono schematicamente indicate le attivita’ concorrenti a caratterizzare il processo di sviluppo di un nuovo prodotto. L’organizzazione aziendale per funzioni rende difficile e talora impraticabile il loro coordinamento, con effetti di ritardi, di costi eccessivi e talora di mancato successo del prodotto.

Fig. 1
IL PROCESSO DI SVILUPPO DI UN NUOVO PRODOTTO
 

                 Analisi dei                                Test        Progettazione     Test             Release        Progettazione   Progettazione      Inizio della                                                                                  
                     bisogni             Ricerca             di                   dei                  di                  del               del                        delle         produzione
                                                                mercato       componenti     prodotto        prodotto       processo         attrezzature
 

            Marketing                                R&S/Progettazione                             Produzione

Fonte: T.H.Davenport

In particolare le attivita’ piu’ critiche riguardano la definizione delle “specifiche del prodotto”, ossia la stesura del documento che illustra le caratteristiche tecnico-economiche del prodotto e che costituisce un input fondamentale per la progettazione del processo produttivo. Le specifiche infatti rappresentano il vero momento della nascita del prodotto;  in particolare le scelte fatte durante la  progettazione del prodotto influenzano in maniera determinante il grado di complessita’ ed il livello di qualita’ del processo produttivo.
La fase di progettazione del ciclo di sviluppo si e' tradizionalmente incentrata sulle caratteristiche e prestazioni del prodotto piuttosto che sui processi che lo realizzano. “Prima si progettava un prodotto e poi ci si preoccupava di come produrlo. Ma il costo e la qualita' del prodotto sono imprescindibili dal come lo si produce. Se un prodotto e' di facile fabbricazione il suo costo sara' basso e, molto probabilmente, la sua qualita' sara' alta” . Qui e’ dato peraltro di cogliere i nessi forti tra innovazione di prodotto ed innovazione di processo.
La preparazione delle specifiche e’ un processo dinamico e non sequenzializzabile; gli addetti al  processo di sviluppo del nuovo prodotto devono conoscere il tipo di cliente previsto ed i suoi bisogni, e costruire le soluzioni tecnologiche appropriate a costi sopportabili. La non sequenzialita’ comporta l’integrazione tra funzione di marketing, di progettazione e di pianificazione del processo produttivo.  L’integrazione delle attivita’ di marketing e di progettazione e’ in perfetta sintonia con la strategia competitiva del “custom satisfaction” e recupera contemporaneamente le condizioni di efficienza economica dell’impresa. Inoltre l’integrazione delle attivita’ di progettazione e sviluppo del prodotto con quelle di pianificazione del processo produttivo facilita in maniera determinante la riduzione dei tempi di risposta al mercato in due modi diversi:

• fornisce la possibilita' di parallelizzare le attivita' di progettazione di prodotto e relativo processo produttivo, che tradizionalmente vengono svolte sequenzialmente, riducendo i tempi di ingresso del prodotto sul mercato ed il lavoro di riprogettazione derivante da scelte di progetto che causano delle specifiche produttive inaccettabili;
• offre migliori opportunita' progettuali, che si possono effettuare lavorando simultaneamente sul prodotto e sul processo, evitando i successivi ritardi provocati da decisioni inadeguate.
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Le precedenti considerazioni sulle opportunita’ che l’integrazione interfunzionale dei processi di marketing, progettazione e produzione puo’ offrire, trovano conferma in recenti ricerche empiriche  sui fattori che determinano il grado di competitivita’ di un’azienda. In particolare i risultati di un’indagine condotta da Sashittal e Wilemon su un campione di 40 managers di imprese high-tech statunitensi , oltre che confermare l’obsolescenza delle tecniche manageriali tradizionali, basate sulla divisione funzionale delle attivita’,  evidenziano che, in caso di sviluppo di nuovi prodotti, sono efficaci principalmente due strategie:

• la integrazione e/o fusione di funzioni aziendali; la fusione delle funzioni di progettazione e di marketing in un’unica unita’ ha quasi sempre comportato contatti piu’ stretti con i clienti, maggior razionalizzazione delle attivita’ interne, risposte ai clienti piu’ tempestive ed efficaci;
• il coinvolgimento degli utenti nelle attivita’ di pianificazione strategica e nel processo di realizzazione del nuovo prodotto, per generare efficaci feedbacks che:
• rendano piu’ agevole la scelta fra alternative strategiche;
• migliorino  il grado di compatibilita’ delle attivita’ tecnologiche e di marketing dell’azienda con i bisogni dei clienti,
• favoriscano il processo di trasferimento delle nuove tecnologie dalla ricerca e sviluppo al mercato.

Sulla base di tali considerazioni si evincono i vantaggi di uno strumento che supporti il processo di sviluppo del nuovo prodotto, in un’azienda organizzata per processi.

La matrice prodotto - sistema

 

I modelli e gli strumenti per la gestione della complessita’ del processo di sviluppo di un prodotto devono possedere almeno due caratteristiche:

• essere totalizzanti, ossia idonei a raggruppare tutti gli elementi informativi necessari per effettuare valutazioni sulle determinanti di costo e di qualita’ del prodotto, oltre che sui fattori che ne influenzano le prestazioni ed i tempi di sviluppo/realizzazione;
• essere flessibili, ossia essere in grado di facilitare l’integrazione di competenze diverse, relative ad attivita’ di progettazione, marketing e produzione, e le modificazioni, con efficienti ed efficaci simulazioni ex-ante per valutare gli effetti tecno-economici dei cambiamenti nelle caratteristiche del prodotto e del relativo processo produttivo.

Il modello proposto in questo lavoro valorizza i precedenti fatti stilizzati e si identifica con la “matrice prodotto-sistema”.
Intendendo il prodotto come un “sistema”, ossia come un aggregato di elementi ordinati per realizzare un obiettivo preliminarmente definito, il modello consente di individuare la totalita’ sia delle tecnologie costitutive il prodotto che delle funzioni che quest’ultimo deve svolgere per soddisfare i bisogni del cliente.
L’individuazione della totalita’ delle tecnologie costitutive il prodotto aiuta a costruire una sua rappresentazione come vettore di tecnologie, cioe’ P = P(T1.......Tn), dove P indica il prodotto sistema e T1.......Tn l’insieme delle tecnologie presenti nel prodotto.
Tale rappresentazione e’ una base di riferimento per gli addetti alle attivita’ di sviluppo, progettazione e produzione nell’azienda. Essi infatti concepiscono  il prodotto come un mixing di tecnologie; i pesi relativi di queste ultime sono generalmente definiti sulla base di criteri legati alle prestazioni ed ai costi.
L’individuazione della totalita’ delle funzioni che il prodotto realizza, consente a sua volta di rappresentare il prodotto come vettore di funzioni P = P(F1.......Fm), dove P indica il prodotto-sistema e F1.......Fm  le sue funzioni, ciascuna delle quali concorre a soddisfare i bisogni del cliente. Tale rappresentazione interessa prevalentemente gli addetti alle funzioni di marketing e vendite dell’azienda.

Le aziende posizionate su strategie “product-oriented” privilegiano la concezione del prodotto come vettore di tecnologie, e conseguentemente considerano l’innovazione di prodotto secondo la logica del “technology push”.
Per aziende che intendono posizionarsi su strategie “market driven”, recuperando pero’ i benefici rivenienti dai quattro fattori di competitivita’ -costo, prestazioni, qualita’ e tempi di realizzazione del prodotto- l’approccio della rappresentazione vettoriale dei prodotti risulta essere inadeguato. Per queste aziende puo’ risultare piu’ efficace il ricorso a strumenti formali che integrano le due distinte modalita’ di vettorializzazione del prodotto.

Tenuto conto che ogni funzione Fi del prodotto e’ solitamente realizzata da un componente fisico Ci, costituito da un mixing di tecnologie T1.......Tn, e’ possibile stabilire una corrispondenza tra gli elementi del vettore delle tecnologie e gli elementi del vettore delle funzioni. Tale corrispondenza puo’ essere tradotta nella “matrice prodotto-sistema” rappresentata in figura 2.

 

                            MATRICE PRODOTTO-SISTEMA

			TECNOLOGIE
		T1	T2	................	Tn
	F1≡C1	a1,1	a1,2	...............	a1,n
COMPONENTI FUNZIONALI		a2,1	a2,2	...............	a2,n
	. . .	. . .	. . .	. . .	. . .
	Fm≡Cm	am,1	am,2	................	am,n

 

Fonte: R. Le Duff, A. Maisseu: “Management technologique”, Ed. Sirey, 1991

Sulle righe di tale matrice sono indicate le componenti fisiche del prodotto, cui e’ associata una ben precisa funzione, sulle colonne sono rappresentate tutte le tecnologie che costituiscono i vari componenti del prodotto.  Gli elementi della “matrice prodotto-sistema” aij, denominabili coefficienti tecnici, esprimono il peso della tecnologia Tj sul componente Ci≡Fi . Cio’ significa che il generico componente del prodotto Ci, che realizza la funzione Fi , dedicata a soddisfare una tipologia di bisogni del cliente, e’ un mixing di tecnologie T1.......Tn, aventi ognuna un proprio peso espresso dai coefficienti tecnici della riga i-esima.

 

 

Il ricorso in azienda a tale strumento offre una molteplicita’ di vantaggi:

• costituisce la base di riferimento per organizzare all’interno dell’impresa il processo di sviluppo di un nuovo prodotto secondo le metodologie del business reengineering; la costruzione della matrice richiede infatti la integrazione delle funzioni di progettazione e sviluppo delle specifiche tecniche del prodotto con le funzioni di marketing e vendite, che forniscono elementi sulle prestazioni e funzioni che devono soddisfare i bisogni dei clienti. Essa inoltre rappresenta l’input per le funzioni di progettazione del processo produttivo, le cui attivita’ e valutazioni consentono ex-ante di introdurre elementi di cambiamento sulla configurazione del prodotto sulla base di criteri di fattibilita’ tecnico-economica del processo produttivo;
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• aiuta l’azienda a ricercare i giusti equilibri tra strategia innovativa e strategia competitiva di base. Per una piu’ chiara comprensione di tale vantaggio occorre premettere che e’ possibile attribuire alla matrice una valenza economica attraverso due operazioni:
• la quantificazione economica di ogni coefficiente tecnico;
• l’introduzione nelle righe della matrice di “componenti virtuali” che tengano conto dei costi di concezione ed assemblaggio del prodotto.

Cio’ consente la riconfigurazione della matrice, nella quale ciascun elemento assomma il valore economico del coefficiente tecnico e la relativa incidenza economica dei costi di produzione e di assemblaggio. Ne consegue che il costo del componente Ci≡Fi e’ dato dalla somma degli elementi della riga i-esima della matrice riconfigurata, e che il costo totale del prodotto e’ dato dalla somma di tutti gli elementi di tale matrice.
In tal modo la matrice fornisce indicazioni sulle prestazioni rivenienti dalle varie tecnologie, sul loro impatto sulla qualita’ del prodotto e sulla loro incidenza economica nella realizzazione del prodotto.
Sulla base di queste premesse se l’azienda persegue una strategia di leadership di costo privilegiera’ un mixing di tecnologie costitutive del prodotto che ne riduca l’incidenza dei costi, e scegliera’ tecnologie di processo produttivo che abbattano i costi della logistica, che migliorino le economie di scala e che enfatizzino gli effetti della curva dell’esperienza sulle economie di scala.
Se l’azienda persegue una strategia di differenziazione essa operera’ sulla matrice ricercando un mixing di tecnologie costitutive che rinforzino le performance e la qualita’ delle funzioni del prodotto, e ricerchera’ nella progettazione del processo produttivo tecnologie di processo compatibili con tolleranze piu’ elevate, maggior controllo di qualita’, tempi piu’ rapidi di risposta agli ordini.

• consente all’impresa la valutazione del grado di vulnerabilita’ del suo patrimonio tecnologico. Trattasi di un vantaggio significativo, tenuto conto del ruolo strategico che le risorse tecnologiche stanno assumendo nella dinamica della produzione. In particolare e’ possibile effettuare valutazioni sulle tecnologie utilizzate nella matrice prodotto in base allo stadio del loro ciclo di vita e al numero di imprese che le possiedono. Questi due indicatori consentono di individuare:
• le tecnologie catenaccio, che sono nuove tecnologie, determinanti per la qualita’ ed il costo del prodotto, possedute da poche imprese;
• le tecnologie di base, che sono tecnologie in fase di maturita’, essenziali per l’impresa ma accessibili ad altre imprese.

 

La figura 3 prospetta la situazione di un’impresa che per effetto di tali analisi registra una condizione di vulnerabilita’.

 Fonte: R. Le Duff, A. Maisseu: “Management technologique”, Ed. Sirey, 1991

Per evitare il rischio della vulnerabilita’ tecnologica, l’impresa dovra’ operare cambiamenti sulla matrice prodotto di guisa che il suo patrimonio tecnologico risulti equilibrato, assumendo quindi la configurazione illustrata nella figura 4.

 

         Fonte: R. Le Duff, A. Maisseu: “Management technologique”, Ed. Sirey, 1991

 

Cio’ significa che la matrice prodotto puo’ diventare un utile strumento per guidare le strategie tecnologiche dell’impresa e per fornire una base informativa sulle scelte riguardanti l’attivazione di progetti innovativi;

• consente di concettualizzare, in termini informativi, il processo di sviluppo di un nuovo prodotto e permette percio’ all’impresa di valorizzare l’information technology come leva efficace per i suoi processi di ristrutturazione. Si segnalano a riguardo le principali applicazioni dell’information technology a supporto del processo di sviluppo di nuovi prodotti :
• automazione del progetto. Trattasi di una tecnologia di processo che consente la progettazione e prototipizzazione rapida di componenti e processi sia a due che a tre dimensioni;
• sistemi di simulazione. E’ una tecnologia che consente di simulare la realizzazione della matrice prodotto in ambienti complessi e di simulare il processo produttivo corrispondente per valutare le implicazioni derivanti dai diversi impieghi delle risorse. La simulazione consente inoltre di valutare ex-ante l’utilita’ del prodotto ed il grado di soddisfazione del cliente;
• sistemi di analisi delle decisioni. I sistemi di analisi delle decisioni aiutano le imprese a calcolare i ritorni economici degli investimenti nello sviluppo del prodotto, ai vari stadi del suo ciclo di vita, e quindi forniscono i dati necessari per assumere tali decisioni.

Integrando opportunamente queste applicazioni si puo’ realizzare un “cruscotto aziendale”, strutturato in funzione delle caratteristiche dell’azienda, delle caratteristiche delle matrici prodotto che essa sviluppa  e delle particolari correlazioni esistenti tra le matrici e il sistema di tecnologie associato al sistema produttivo.
Tale cruscotto, costituito da un sistema esperto dotato di un opportuno data-base delle tecnologie presenti sul mercato, rende possibile, in funzione dei cambiamenti simulati sulla matrice prodotto e/o sul sistema di tecnologie, previsioni on line sulla totalita’ degli effetti che una innovazione radicale e/o incrementale puo’ avere sull’azienda, ponendo il top management in grado di valutare la totalita’ dei rischi di ogni scelta di cambiamento.
L’automazione delle correlazioni esistenti tra la matrice prodotto ed il sistema delle tecnologie rende possibile infatti prevedere immediatamente gli effetti che il cambiamento in una tecnologia costitutiva del prodotto ha non solo sulla struttura del prodotto, ma anche sulle tecnologie di processo impiegate per realizzarlo, permettendo di effettuare una corretta valutazione della totalita’ dei costi che l’azienda dovra’ sostenere per introdurre tale innovazione, e dei benefici che ne puo’ trarre.
Analogamente e’ possibile valutare on line le conseguenze che un cambiamento in una tecnologia di processo puo’ avere non solo sulle altre attivita’ aziendali, ma anche sulle caratteristiche del prodotto finale.
Cio’ e’ di massima utilita’ per il top management, poiche’ gli consente di acquisire in maniera automatica tutte le informazioni necessarie per decidere e pianificare processi innovativi in azienda, fornendogli l’opportunita’ di simulare in tempo reale l’adozione delle varie soluzioni tecnologiche e/o organizzative, e di valutarne gli effetti, sia economici che tecnologici.

• permette all’impresa l’allineamento con il paradigma CHIM (Computer Human Integrated Manufacturing), che facilita il bilanciamento tra innovazione organizzativa e innovazione tecnologica, paradigma, che come si e’ precedentemente evidenziato, offre le migliori performance aziendali; l’uso della matrice prodotto-sistema e’ quindi un’opportunita’ per rendere visibile gli atti decisionali dell’impresa necessari per la riconfigurazione della sua catena del valore nell’ottica di sistema.

 

5. L’applicazione della matrice prodotto-sistema all’area dei servizi: il caso di un’azienda realizzatrice di prodotti multimediali

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• Il modello matrice prodotto-sistema trova spazi di applicabilita’ anche nell’area dei servizi, attualmente interessata ai processi di industrializzazione. Nell’industrializzazione dei servizi vengono individuate tre modalita’ operative : utilizzazione di tecnologie hardware sostitutive di segmenti di forza lavoro, applicazioni di tecnologie software con sostituzione di forza lavoro attraverso pacchetti applicativi, tecnologie ibride, combinazione di impiantistica e sistemi di gestione (hardware e software). Nell’area dei servizi sono percio’ replicabili le categorie di tecnologie di processo e di prodotto proprie delle attivita’ manifatturiere.
• Sul fronte delle funzioni, il servizio, a differenza del prodotto industriale, assume una sua specificita’, generalmente espressa dal concetto di contatto, inteso come quantita’ di tempo trascorso dal cliente a contatto con l’organizzazione erogante . Questa specificita’ e’ ulteriormente rinforzata da un alto grado di interazione e personalizzazione. L’interazione e’ definita come l’intervento del cliente in modo attivo, indipendentemente dall’estensione temporale del contatto, mentre la personalizzazione dell’offerta e’ il risultato dell’interazione del cliente con l’impresa erogante . Cio’ non costituisce comunque un ostacolo al tentativo di formalizzare il servizio come vettore di funzioni concorrenti a soddisfare i bisogni dei clienti. I livelli di difficolta’ in questa formalizzazione dipendono naturalmente dal grado di interazione di un particolare servizio: per una vasta gamma di servizi (compagnie aeree, trasporti stradali, hotel, tempo libero, distribuzione al dettaglio e all’ingrosso, scuole), per i quali il grado di interazione e personalizzazione e’ relativamente basso, e’ piu’ facile il processo di formalizzazione.
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• In ogni caso l’industrializzazione dei servizi tendera’ ad accentuarsi e diffondersi in tutte le aree, per effetto delle nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione elettronica, che, per le loro particolari caratteristiche,  sono compatibili con i vincoli dell’interazione e della personalizzazione. Si puo’ pertanto assumere l’industrializzazione come un processo pervasivo delle attivita’ di servizio. In quest’ottica l’ambiente competitivo dell’industria dei servizi manifesta tendenze analoghe a quelle evidenziate, in questo lavoro, per le produzioni manifatturiere. La ricerca dell’equilibrio tra efficienza ed efficacia, come condizione di vantaggio competitivo per l’azienda di servizio, puo’ infatti essere interpretata come capacita’ di quest’ultima a misurarsi con i fattori di competitivita’, quali costi, prestazioni, qualita’ e time to market, che caratterizzano l’ambiente competitivo dell’impresa manifatturiera. Conseguentemente anche per l’area dei servizi risultano praticabili le metodologie del business reengineering, ed in particolare  la caratterizzazione del processo di sviluppo di un nuovo prodotto/servizio come processo interfunzionale integrante le attivita’ di marketing, progettazione e produzione, finalizzato alla “custom satisfaction”. Cio’ significa l’applicabilita’ del modello della matrice prodotto-sistema a tale area, nella quale il livello piu’ spinto di personalizzazione del valore, generato dall’azienda, puo’ comportare un piu’ elevato grado di complessita’ della matrice. Questa maggior complessita’ puo’ essere gestita attraverso un uso piu’ efficace e piu’ sofisticato degli strumenti e metodi offerti dall’information technology, utilizzati ed impiegabili in maniera sofisticata nelle produzioni manifatturiere.
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• Per evidenziare la praticabilita’ di quest’approccio all’area dei servizi, si e’ preso in esame il caso dei servizi di formazione continua, nei quali e’ elevato il grado di personalizzazione ed interazione.
• Le caratteristiche di questo mercato, rappresentato da clienti adulti, operanti in diverse organizzazioni produttive e sociali, spiegano la tendenza delle aziende erogatrici di questo servizio a sviluppare prodotti multimediali, attraverso i quali offrire servizi formativi con elevato grado di personalizzazione ed interazione. Il vantaggio competitivo di queste aziende dipende dalla loro capacita’ di saper correlare le funzioni finalizzate al soddisfacimento dei bisogni dei clienti, con la varieta’ delle tecnologie di comunicazione disponibili, e quindi con una organizzazione delle loro attivita’ idonea ad integrare, nel processo di sviluppo del prodotto multimediale, le funzioni di marketing, di progettazione e di produzione. In altri termini la matrice prodotto-sistema, costruibile attraverso i legami tra il servizio formativo come vettore di funzioni ed il servizio formativo come vettore di tecnologie puo’ essere riproposta come strumento/modello di supporto allo sviluppo di prodotti multimediali per la formazione continua.

• Per la vettorializzazione funzionale del prodotto multimediale si deve tener conto dei bisogni specifici dei clienti adulti. La letteratura specializzata sul mercato della formazione continua aiuta ad individuare la seguente classe dei bisogni che gli adulti manifestano:
• preferiscono focalizzarsi su problemi reali ed esistenti piuttosto che su concetti astratti; l’offerta formativa deve pertanto privilegiare l’enfasi sul “need to know”, piuttosto che sul “nice to know”;
• vedono l’apprendimento come un beneficio soltanto se la conoscenza e’ rapidamente applicabile al mondo reale;
• desiderano controllare il proprio livello di apprendimento, e considerano l’insegnante come una persona che li facilita in tale processo, piuttosto che un esperto della materia;
• imparano meglio se possono applicare forme di apprendimento di tipo “learning by doing”, pertanto i corsi di formazione devono comprendere numerose  attivita’ operative;
• apprendono con ritmi e tecniche differenti, e tollerano fasi trasmissive di conoscenza non piu’ lunghe di 10-15 minuti;
• imparano meglio se vengono loro illustrati in maniera chiara i criteri di valutazione, e vien loro fornita frequentemente la possibilita’ di verificare i loro progressi.
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• Per soddisfare tali bisogni il servizio deve essere in grado di offrire una varieta’ di funzioni, quali:
• presentazioni di conoscenze e di ambienti,
• seminari.
• studio di casi e di esperienze reali,
• simulazione di comportamenti nell’organizzazione,
• project work,
• attivita’ di tutoraggio,
• learning control,
• esercitazioni di gruppo,
• workshops,
• discussioni guidate,
• problem solving,
• esercitazioni.
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• Ciascuna di tali funzioni puo’ essere realizzata ricorrendo a diverse tecnologie (vettori di comunicazione), aventi prestazioni differenziate rispetto ai requisiti di personalizzazione e di interazione del servizio. Tra queste prestazioni richiamiamo:
• dizioni di qualita’;
• suoni;
• leggibilita’;
• grafica ad alta risoluzione;
• interfacce amichevoli;
• navigazione ipertestuale;
• animazione;
• sistemi di valutazione;
• accesso a banche dati;
• accesso a banche immagini.
• Le principali tecnologie di comunicazione disponibili sul mercato, per le quali e’ possibile individuare e valutare le suddette prestazioni sono:
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• la tecnologia dei nastri video: non e’ interattiva, e’ molto comunicativa, particolarmente adatta per la presentazione di concetti ed ambienti sotto la forma dinamica di un breve film o di immagini complesse, con costi di produzione generalmente dipendenti dai livelli di prestazioni richiesti;
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• la videoconferenza: e’ interattiva, particolarmente adatta per discussioni guidate, con costi di produzione generalmente sopportabili;
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• la tecnologia del computer based training: interattiva, con livelli di continuita’ dipendenti dalla velocita’ di apprendimento, adatta nell’insegnamento di concetti precisi, atomizzati, integrabile con altre tecnologie di presentazione che consentono una visione piu’ complessa dell’insieme dei concetti e dell’ambiente che si vuole rappresentare, con costi di produzione variabili a seconda delle prestazioni richieste;
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• tecnologia dei sistemi digitali ipermediali: elevato e sofisticato grado di interattivita’, particolarmente idonea per sviluppare e consolidare le motivazioni del cliente/utente al prodotto; il costo di produzione e’ elevato per le sue sofisticate prestazioni;
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• la tecnologia del diaporama: non e’ interattiva, ha una dinamicita’ molto piu’ bassa della tecnologia dei nastri-video, indicata nella presentazione di ambienti particolari. Il costo e’ relativamente basso;
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• la tecnologia dei nastri audio: utilizzabile in parallelo a presentazioni scritte su rapporti cartacei, idonea a sviluppare una particolare interattivita’ con il cliente/utente nel senso di guidarlo con la voce attraverso una documentazione ricca su supporti cartacei, lasciando al cliente il compito della manipolazione fisica dei documenti;
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• la tecnologia delle banche su CD-ROM: interattiva, particolarmente idonea per l’uso di tabelle ed informazioni in grandi quantita’, con prestazioni quali grafica ad alta risoluzione, integrazione testi/immagini, possibilita’ di navigazione, interazione;
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• la tecnologia dei testi a stampa (supporto cartaceo): trattasi di una tecnologia consolidata, le cui prestazioni sono legate alla leggibilita’, al testo, alla grafica di qualita’.
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• Ciascuna delle funzioni pianificate per soddisfare i bisogni di formazione continua degli adulti, puo’ essere realizzata mediante l’impiego di diverse combinazioni di queste tecnologie, scelte in rapporto al livello di personalizzazione ed al grado di interattivita’ che si vuol ottenere. I pesi delle tecnologie all’interno di ogni funzione possono essere espressi in percentuale del tempo complessivo assegnato alla funzione all’interno del servizio offerto.
• D’altra parte una determinata tecnologia puo’ essere utilizzata per diverse funzioni; nasce cosi’, anche in questo caso, l’opportunita’ di definire attraverso la matrice-prodotto le possibili correlazioni tra vettore delle funzioni e vettore delle tecnologie.
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• In figura 5 e’ una matrice prodotto-sistema applicabile allo sviluppo di un pacchetto multimediale per la formazione continua.

Nelle righe della matrice sono indicati le componenti funzionali previste per soddisfare i bisogni del cliente; naturalmente processi di personalizzazione più sofisticati concorrono ad arricchire il numero delle righe della matrice.
Nelle colonne sono rappresentate le tecnologie (vettori di comunicazione) con le quali si prevede di realizzare le funzioni e più in generale il servizio. Il coefficiente superiore aij dell’elemento generico della matrice esprime in unità di misura temporali, il peso che ha la tecnologia j-esima all’interno della funzione i-esima.
Il coefficiente inferiore bij dell’lemento generico della matrice indica il valore economico del coefficiente tecnico aij al lordo del costo di assemblaggio e di progettazione.
I valori dei coefficienti tecnici dipendono dal grado di personalizzazione e di interazione che il servizio intende realizzare (prestazioni e qualità del servizio) e dal costo relativo delle diverse tecnologie, determinante per i vantaggi competitivi da prezzo dell’azienda.
La figura 6 indica un’applicazione della matrice prodotto-sistema rappresentato in figura 5 al corso di un prodotto multimediale utilizzato, nella formazione continua, per l’apprendimento della lingua inglese, della durata complessiva di 40 ore.

•  Il numero ridotto delle righe e delle colonne rispetto a quelle indicate in figura 5 esprime la specificità di questa applicazione. Gli elementi aij della matrice, rappresentati in frazioni di ore,  indicano il peso della tecnologia j all’interno della funzione i; gli elementi bij , rappresentati in milioni di lire, indicano il costo d’utilizzo della tecnologia j all’interno della funzione i;  tale costo e’ al lordo dei costi di concezione ed assemblaggio.

L’illustrazione della applicabilita’ della matrice prodotto, al caso di un’azienda produttrice di servizi multimediali per la formazione continua, evidenzia il potenziale d’uso di tale strumento nell’area dei servizi ed i vantaggi che comporta il suo uso in imprese che intendono praticare le metodologie di business reengineering, ed in particolare l’integrazione interfunzionale (marketing, progettazione, pianificazione del processo produttivo) nel processo di sviluppo di un nuovo prodotto/servizio.

 

 

Fonte: http://www.uniroma2.it/didattica/EIN/deposito/Matrice_prodotto.doc

Sito web da visitare: http://www.uniroma2.it

Autore del testo: G.Passiante

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