La retribuzione posizioni e competenze e carriera

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La retribuzione posizioni e competenze e carriera

PERFORMANCE

Si possono usare dei punti di riferimento per indicare la performance individuale vedendo lo scostamento da questo riferimento.
Ci sono due modi principali per calcolare gli standard:

Calcolo di tempi e metodi di produzione: misura la performance mettendo a confronto quali sono i tempi medi per realizzare quella operazione. Si ottimizzano le operazioni compiute dall’operatore e si calcola il tempo di ciclo richiesto dalla prestazione standard.
Definire gli obiettivi sulla base delle performance passate: per esempio se per un venditore l’obiettivo di prestazione per questo anno era fatturare 500.000 euro, il prossimo verrà definito sulla base della performance passata. Solitamente vengono effettuati ritocchi in rialzo rispetto alla performance dell’anno precedente. Questo modo può creare un effetto perverso, perché se le persone sanno che la performance è misurata su quella dell’anno precedente, le persone limiteranno le performance entro un certo limite così gli obiettivi dell’anno successivo non sono superiori di quelli dell’anno prima. (ratchet effect)

Gli aspetti critici nella misurazione della prestazione sono quelli legati alla raccolta di informazioni su tutti gli aspetti che nella prestazione sono dipendenti dalla volontà e dall’azione dell’attore e da quelli che non sono dipendenti dall’azione del soggetto.

PRINCIPIO DI INFORMATIVITA’: l’efficacia nella misurazione della prestazione aumenta quanto più si riesce a tener conto di tutte le informazioni importanti riguardanti la performance del soggetto. C’è un tarde-off tra costo delle informazioni e beneficio che deriva dalla misurazione accurata della prestazione.
Può essere che le persone adottino comportamenti scorretti, agendo sull’indicatore della performance. Es: un insegnante suggerisce le risposte o altera i risultati.

Modalità di costruzione dei parametri:

alcuni sono costruibili oggettivamente (come nei tempi e metodi attraverso l’osservazione e l’ottimizzazione); in altri definire un indicatore di risultato può implicare che le qualità della prestazione di un operatore debba essere confrontata con dei benchmark su persone che svolgono operazioni analoghe. All’interno della stessa organizzazione le persone possono accordarsi per tenere la prestazione bassa, sotto certi livelli (confronti interni all’organizzazione). Oppure si possono stabilire confronti tra imprese, e questo impedisce che vengano fatte collusioni per tenere bassi gli standard. Il problema di definire standard tra imprese è che è difficile ottenere informazioni dettagliate sulle altre imprese concorrenti, quindi è difficile stabilire termini di confronto tra imprese. (within firms)
la valutazione della prestazione può avvenire in modo soggettivo, dando dei voti alla prestazione del soggetto. Si possono basare su scale di valutazione ( 1 a 10) oppure su sistemi legati al raggiungimento di un obiettivo, cioè sistemi di valutazione in cui viene chiesto se la persona ha raggiunto l’obiettivo. I sistemi soggettivi sono problematici a causa delle molteplici distorsioni cognitive. Le persone quando si valutano tendono raramente a darsi voti negativi specialmente se lavorano nella stessa organizzazione. Sono costosi perché creano la possibilità di costi di influenza, cioè le persone spendono tempo e risorse per convincere il valutatore a dare loro una buona valutazione.

Ci sono attività in cui sia i comportamenti sia i risultati sono difficili da valutare: ad esempio in caso di incertezza delle innovazioni. In questi casi si decide di incentrare la valutazione ancora più a monte rispetto agli input/output forniti dal soggetto: questo è il caso della valutazione delle competenze.

VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE E DEL POTENZIALE

Si valutano le effettive competenze del soggetto che occupa la posizione. La valutazione delle competenze può essere importante per capire il potenziale delle attività che un soggetto può svolgere in futuro. La valutazione delle competenze può essere fatta sia attraverso il confronto con una lista di competenze stabilite ex ante sia attraverso la generazione di profili di competenze legati alla performance dei soggetti, si va a rilevare quali sono le relazioni causali tra un certo tipo di comportamenti e un certo tipo di prestazioni.
Slide modello causale delle competenze

LA RETRIBUZIONE: POSIZIONE E COMPETENZE.

Valutazione e retribuzione sono due aspetti collegati perché la valutazione costituisce il primo input informativo per decidere relativamente alla retribuzione.
Gli scopi della retribuzione in un organizzazione sono:

motivare una persona a partecipare ad un organizzazione (accettare un lavoro)
motivazione a produrre, cioè la retribuzione serve ad incentivare la persona che lavora ad impegnarsi.

Il sistema di retribuzione può incentrarsi su due logiche:

Basata sulla POSIZIONE; si aggancia a caratteristiche stabilite ex ante.
Retribuzione fissa perché le caratteristiche della posizione sono standard. E’ efficiente incentrare la retribuzione di una persona quando un soggetto è avverso al rischio. Un livello adeguato di retribuzione in teoria, se il mercato del lavoro fosse un mercato perfettamente concorrenziale, sarebbe un livello retributivo per cui un dipendente percepisce un’utilità positiva ed un valore superiore di quello che percepirebbe in altri impieghi alternativi.

U(We) - U(Wa) > 0

Da questa condizione anche il datore deve ottenere un profitto, quindi il salario deve essere tale affinché il dipendente si impegni in modo tale da dare all’impresa guadagni che superano i costi.

R(We) - C(We) > 0

Difficilmente i dipendenti sono in grado di fare valutazioni accurate. Spesso vengono fatte valutazioni di equità e non di efficienza. Valutazioni basate sulle quasi – rendite (è il valore che una risorsa ha in un certo impiego rispetto a qualunque impiego alternativo).

L’impresa può essere non incentivata ad appropriarsi di tutta la quasi – rendita del lavoratore, perché questo potrebbe diminuire l’impegno di quest’ultimo e la sua produttività.

Un altro elemento importante che influenza la determinazione della retribuzione fissa è il fatto che la contrattazione delle retribuzioni non avviene sempre tra singolo individuo e impresa, bensì vengono stabilite con processi di contrattazione collettiva, cioè tramite il confronto tra rappresentanze dei lavoratori (sindacati) e rappresentanze degli imprenditori.

Perché i dipendenti trattano le loro condizioni affidandosi alla rappresentanza di organizzazioni sindacali?
Perché questo riduce l’assimetria di potere contrattuale esistente tra impresa e dipendente nel senso che, per esempio, in un rapporto impresa-operaio generico i costi di sostituzione da parte dell’impresa del singolo operaio sarebbero molto bassi. Poi contrattando su base collettiva si riduce il numero di contrattazioni, il numero di transazioni e situazioni da gestire. Questo è tanto più efficiente se si riferisce a lavori simili tra loro, a lavori standardizzati. Inoltre il fatto che le imprese si rapportino sempre alla stessa controparte crea effetti positivi di conoscenza delle controparti, equità procedurale e longevità dei rapporti.

Oltre alla retribuzione fissa una quota consistente può essere scritta alla voce retribuzione variabile, che è costituita da tutte quelle poste retributive che vengono fatte corrispondere alle prestazioni erogate dai lavoratori. In genere la retribuzione variabile regola le situazioni in cui il compenso calcolato sulla mansione non è efficiente.
Non dovrebbero essere attribuiti alla stessa persona compiti da svolgere o risultati che hanno diversi gradi di osservabilità e misurabilità. Questo potrebbe comportare che i dipendenti si concentrino su queste attività più osservabili trascurando le altre.
Quindi nel definire un livello efficiente di retribuzione variabile devo risolvere il trade off che consiste da un lato dal vantaggio che il datore consegue nell’incentivare comportamenti più efficienti del dipendente con la retribuzione variabile stimolando un maggiore impegno, dall’altro più aggancio la prestazione alla retribuzione e più come datore effettuo un trasferimento del rischio crescente, e questo è inefficiente perché il dipendente è avverso al rischio.
Il livello di variabilità ottimale della retribuzione:

ß = quota che il dipendente ha diritto di ricevere sui risultati.

Sia il beneficio marginale dell’incentivo (quanto l’impresa guadagna dal fatto di incentivare il dipendente), sia il costo dell’incentivo dipendono dal parametro ß e il livello efficiente di ß è quello per cui il costo marginale dell’incentivo è uguale al beneficio marginale dell’incentivo, cioè il costo di mettere in piedi un sistema di retribuzione variabile eguaglia il beneficio di mettere in piedi questo meccanismo.

Strumenti di retribuzione variabile:

MBO - goal setting: (management by objectives= gestione per obiettivi) è un sistema che consiste nell’agganciare quote di retribuzione ad obiettivi fissati ex-ante con il dipendente.
COTTIMO: si basa sulla produzione in unità di tempo. Generalmente si basa sulla definizione di livelli standard di prestazione, e in base agli scostamenti dal benchmark si definiscono i livelli retributivi.
GAIN - SHARING: si basa su schemi di varietà retributiva incentrati su indici di performance o miglioramento riferiti a singole attività o singole parti dell’impresa.
PROFIT - SHARING: il compenso variabile è determinato sulla base di indicatori complessivi di risultato dell’impresa.

Es: composizione busta paga.

Elementi fissi:
minimi contrattuali, ammontare contrattato a livello territoriale, scatti periodici di anzianità, altri elementi.

Elementi variabili:
lavoro straordinario, indennità: per turni, lavoro notturno, trasferta. Tredicesima, quattordicesima, lavoro festivo, gg malattia retribuiti, rimborsi vari, premi.

STRUMENTI DI RETRIBUZIONE VARIABILE

Indicatori individuati su una scala crescente del rischio per il dipendente.

- MBO
- COTTIMO
- GAIN SHARING
- PROFIT SHARING
- AZIONARIATO DEI DIPENDENTI
- STOCK OPTIONS meno rischioso rispetto all’azionariato dei dipendenti perché non si configura nella cessione di azioni ai dipendenti ma viene data la possibilità di esercitare il diritto di opzione su stock di azioni. (opzione call)

STRUTTURE RETRIBUTIVE
In generale le scelte retributive delle impresa possono essere rappresentate tramite l’individuazione di strutture retributive.
Ogni organizzazione fa una scelta in termini di struttura retributiva. È la combinazione tra diversi livelli di mansioni e diversi livelli di retribuzione fissa e variabile.

Ascisse: livello, punteggio delle mansioni; ordinata: retribuzione. La mansione può aumentare in maniera proporzionale, più che proporzionale e meno che proporzionale rispetto al livello di retribuzione.

La struttura retributiva dovrebbe avere uno scopo di incentivazione e quindi dovrebbe da un lato ricompensare chi ha raggiunto livelli più alti e d’altro canto dovrebbe incentivare chi si trova nei bassi livelli a raggiungere livelli più alti.

Pressioni verso l’equità: portano a una struttura retributiva compressa, poco differenziata. Non mi impegno di più perché andrei a guadagnare poco di più rispetto ad oggi.
Per avere effetti di maggiore incentivo: struttura meno compressa con molta differenza tra i livelli.

Esempio giocatori di calcio-stipendio. Più la retribuzione è dispersa più la retribuzione della squadra è migliore.

MOBILITA’ E SVILUPPO

Processi di incontro ottimale tra le persone, le loro risorse e competenze, e le mansioni che devono essere svolte. Sono quegli strumenti che permettono di conseguire un incontro in questo senso. Tra i sistemi di mobilità rientrano i sistemi di carriera, o i sistemi con cui vengono decisi gli spostamenti da una mansione ad un’altra.

Questo tipo di interventi deve tenere conto anzitutto del contesto in cui si opera al fine di identificare e ricercare le persone che sono più adatte a svolgere un certo compito. E di questo compito sono responsabili quei processi che si identificano come processi di ricerca e selezione del personale.
Ricerca e selezione che possono avvenire sia sul mercato ESTERNO del lavoro, oppure sul mercato INTERNO. Cerco la persona che può coprire il ruolo di direttore commerciale all’esterno o all’interno della mia organizzazione.

MERCATO ESTERNO DEL LAVORO
In generale il mercato del lavoro è il “luogo della domanda e dell’offerta” di un bene che è rappresentato dal lavoro. Il lavoro è un output particolare che fa si che non si possa parlare per i mercati del lavoro di caratteristiche simili al mercato di qualsiasi altro bene o servizio.
Le caratteristiche distintive del bene/lavoro:

il bene viene scambiato tramite un mercato istantaneo;
inoltre nel caso del lavoro, chi vende (il prestatore di lavoro) non si spossessa del lavoro, rimane comunque in possesso delle sue prerogative.
Molto spesso il contratto del mercato di lavoro è incompleto, non tutte le caratteristiche sono specificate ex-ante.
Il mercato del lavoro è fortemente istituzionalizzato, ossia vede al proprio interno un ruolo molto importante giocato dalle norme e dalle regole e quindi in generale da sistemi istituzionali. Come sistemi di norme e regole che indirizzano il comportamento degli attori.
Il mercato del lavoro è un mercato segmentato. Non è unico ma è fatto di tantissimi sottoinsiemi. La segmentazione del mercato del lavoro fa si che le condizioni di offerta del lavoro possano variare a seconda di determinati parametri o caratteristiche dei lavoratori.

MERCATO INTERNO DEL LAVORO
Funziona attraverso un sistema definito di mansioni che vengono offerte e domandate da coloro che sono interni al sistema stesso. Il mercato interno del lavoro può essere utilizzato nei processi di mobilità per una serie di ragioni.

implica minori costi sia nella ricerca che nella selezione.
Per mansioni che richiedono una conoscenza specifica dell’attività dell’impresa, la scelta efficiente è o dovrebbe essere quella su un candidato che è già interno all’impresa. Non è necessario spendere risorse per addestrarlo o formarlo.
Dal punto di vista della selezione, conosco già molte caratteristiche relative al soggetto a cui andrò ad assegnare la mansione.
Mercati in cui interagiscono grandi volumi di domanda e offerta.

RICERCA E SELEZIONE DEL PERSONALE

Quali sono i principali strumenti che intervengono nella fase di ricerca e selezione.

Processo.

Definizione del profilo ricercato.
Reclutamento: ha l’obiettivo di attrarre candidati.
Screening (scrematura preliminare che generalmente avviene sulla base del curriculum fornito dalla persona), selezione (collocui di selezione e test su competenze o test di personalità), assunzione.
Inserimento (selezione in uscita).

STRUMENTI DI FORMAZIONE

Attraverso le politiche di formazione si cerca di migliorare l’incontro tra le caratteristiche di una persona e la mansione che deve occupare. Si cerca di migliorare l’inserimento in azienda.

Distinguiamo tra diverse MODALITA’ con cui si può svolgere la FORMAZIONE.

formazione in riferimento alle fasi di inserimento della persona in azienda. Sono le fasi in cui la persona apprende le tecniche e le conoscenze per operare in una certa posizione. Apprende qual è la cultura dell’azienda (cosa fare, cosa non fare, le persone che sono formalmente più rispettate…) una serie di atteggiamenti che riguardano le norme etiche/culturali.
trasferimento di competenze attraverso modalità più o meno codificate e formalizzate.

Si usa differenziare tra formazione in senso stretto e addestramento.

Addestramento: implica l’acquisizione da parte della persona di conoscenze che sono specifiche della mansione o del contesto in cui opera. Attraverso l’addestramento si effettua una “trasformazione debole” delle competenze della persona. Debole nel senso che la conoscenza sarà applicata solo al contesto in cui verrà applicata.
Formazione: è mirata a far acquisire alle persone competenze generali.

Gli strumenti tecnici con cui erogare gli interventi e i percorsi di formazione sono svariati. È importante distinguere tra formazione che si realizza attraverso il learning by doing oppure attraverso l’apprendimento vicario (imparare osservando qualcuno che fa qualcosa). In questo modo si effettuano attività di addestramento. Si acquisiscono conoscenze tacite connaturate a uno specifico lavoro.
Informazione codificata: dalla formazione classica di aula frontale. Oppure formazione attraverso simulazioni, roll pane (situazioni simulate in cui le persone fanno finta di trovarsi in una situazione da risolvere).
Formazione on the job, nel contesto del lavoro, oppure off the job, ossia le persone devono interrompere il loro lavoro quotidiano.

SISTEMI DI CARRIERA

Carriera: componente fondamentale del sistema retributivo; degli incentivi che un sistema può fornire a una persona. Una persona acquisisce potere e prestigio nella sua carriera. Il sistema di carriera può essere utilizzato come meccanismo di premio.
I sistemi di carriera regolano sia i movimenti verticali delle persone, sia i movimenti orizzontali cioè gli spostamenti delle persone su posizioni che sono poste allo stesso livello gerarchico ma implicano un cambiamento di competenze, quindi per esempio dare a un manager junior dell’area marketing Italia, di ricoprire la stessa posizione in Germania.
Il sistema di carriera è strettamente legato alle esigenze di funzionamento del mercato interno del lavoro, a posizioni e competenze all’interno di un contesto operativo.

Possibili criteri attraverso i quali si realizzano le scelte di percorso di carriera in una organizzazione.
I criteri possono essere la

performance, quanto uno è bravo nello svolgere il suo lavoro,
l’anzianità. Più uno acquisisce esperienza più diventa esperto.
quelli basati sulle competenze, ossia non si promuove solo e soltanto guardando alla performance passata ma si guarda al potenziale che una persona potrebbe esprimere in una certa attività. Viene promossa la persona che esegue risultati più brillanti in un determinato lavoro.
relazioni sociali e potere: il merito non rappresenta la condizione in assoluto determinante per la promozione, viene promosso chi, rispetto alle prestazioni, viene considerato sufficientemente adeguato.
I costi di influenza sono un problema rilevante nelle decisioni basate sulla performance. Sono i costi che un soggetto eroga per convincere il superiore che lui è bravo.

Promozione per performance. PRINCIPIO DI PETER: c’è il rischio che nelle scelte di promozione le persone vengano promosse al livello più alto di competenza. Non è detto che un soggetto sia in grado di svolgere un ruolo superiore a quello che in quel momento è in grado di svolgere. Le competenze possono non essere le stesse. Questo porta a molte situazioni di inefficienza dei percorsi di formazione. Un bravissimo scienziato può essere un pessimo direttore.

A questi difetti si può ovviare in vari modi. O valutando il potenziale della persona o facendo un disegno di carriere su più livelli, ossia sistemi dual – ladder a due livelli (carriere divise in base alle competenze).
Si è visto che In diverse organizzazioni, promuovere a caso, piuttosto che promuovere sulla base della performance da risultati migliori.

Tutte le scelte che compongono i sistemi di modalità e di sviluppo possono rientrare in quello che si configura come sistema di programmazione del personale. Un’organizzazione punta a stimare la sua dotazione personale di competenze e il suo fabbisogno futuro. Quali mi serviranno per rimpiazzare i soggetti che vanno in pensione?

CONTRATTI DI LAVORO

I contratti di lavoro possono essere visti come strumenti di coordinamento basati su regole, nei quali rientrano e vengono stabilite, attraverso varie combinazioni, una serie di condizioni rilevanti relative ai precedenti sistemi di gestione del personale (valutazione, retribuzione, mobilità).

Forme contrattuali (1)

Tipi di contratti di lavoro sulla base di:
Tipo di competenze che vengono utilizzate: competenze semplici o complesse.
D’altra parte un ulteriore dimensione di classificazione riguarda la criticità e la specificità/criticità, del contributo di lavoro svolto dalla persona per l’organizzazione (alta o bassa).
Competenze semplici o complesse: ci possono essere casi in cui è facile osservare il comportamento delle persone in input, altri in cui si osserva meglio il risultato in output.
Contratti obbligativi: dato che le conoscenze in gioco nell’attività sono molto semplici, io posso governare la relazione di lavoro attraverso contratti in cui sono specificati abbastanza dettagliatamente i diritti e gli obblighi delle parti coinvolte.

Dimensioni rilevanti che contribuiscono all’incertezza:

incertezza delle attività (minore o maggiore grado di osservabilità); obbligatività (contratto di lavoro che specifica diritti e obblighi delle controparti);
complessità e competenze associate ad una attività.

relazioni tra attività; comporta tra fare contratti di lavoro interni o esterni.
possibilità di realizzare economie. Breve o lungo periodo.

Conviene internalizzare se c’e specificità tra risorse.

Criticità e complessità	Specificità
	Bassa specificità	Alta specificità
COMPETENZE SEMPLICI
Osservabilità outputs	Contratto esterno contingente (contratto lavoro stagionale)	Contratto esterno a lungo-termine (contratti di assicurazioni o venditori)	Contratti obbligativi
Osservabilità inputs	Contratto interno a breve termine (contratto temporaneo)	Contratto interno a lungo-termine (contratto a tempo indeterminato)	Contratti obbligativi
COMPETENZE COMPLESSE
Osservabilità outputs	Contratto esterno a breve-termine (Contratti di vendita)	Contratto esterno lungo-termine (Assicurazione co-makership outsourcing of componente)	Contratti relazionali
Osservabilità inputs	Contratto interno a breve-termine (progetto – progetto ingegneristico)	Contratto interno a lungo termine (complesso di produzione lavorativa, lavoro manageriale)	Contratti relazionali
	Breve termine o esterni	Lungo termine o interni

	LOW	HIGH
HUMAN RESOURCES CRITICAL
input inosservabili e output inosservabili principale assetto di rischio del capitale umano	- external associational contracts (profit sharing association of work service providers, e.g. contract managers)	- interna associational contracts (property sharing association of work providers e.g. professional partnership)	ASSOCIATIVI
	BREVE TERMINE O ESTERNO	LUNGO TERMINE O INTERNO	ASSOCIATIVI

All’aumentare dell’incertezza e della specificità delle attività si tende a passare da contratti obbligativi a contratti relazionali o infine a contratti associativi.
All’aumentare della sostituibilità e delle economie si passa da breve termine o esterni a contratti di lungo termine o interni.

CONTRATTI DI LAVORO ATIPICI
Nella realtà esistono situazioni che pur trovandoci in condizioni che per motivi legati a condizioni istituzionali o per il mercato del lavoro non vengono stipulati tra imprese e lavoratori contratti di tipo efficiente.
Spesso viene realizzato un contratto contingente, temporaneo, di breve periodo.
I Contratti di lavoro atipici costano meno e sono più facili da gestire. Anche le relazioni che presupporrebbero un contratto di lavoro di lungo periodo.
Si regolano in forma di contratto esterno basato sui risultati, collaborazioni a progetto, situazioni di lavoro che avrebbero le caratteristiche di lavoro interno dipendente.

Il rischio di rimanere disoccupati è maggiore nei contratti atipici. La diffusione dei contratti atipici ha caratterizzato le condizioni di impiego di gran parte dei giovani nel lavoro.

ORGANIZZAZIONE DELLE STRUTTURE DI IMPRESA

Parliamo di macrostrutture organizzative: Come i sistemi di attività vengono configurate in un'unica struttura di impresa.

Considera i sistemi primari di lavoro e il modo con cui questi vengono aggregati in sistemi di unità detti unità organizzative che formano una struttura complessiva di impresa.

Quali sono gli elementi da tenere in considerazione nel momento in cui si decide come configurare la macrostruttura organizzativa.

L’oggetto di analisi sono le UNITA’ ORGANIZZATIVE che raggruppano ATTIVITA’ PRIMARIE. Esempio: funzione marketing dove ci sono tutte le attività in funzione di contatto con il mercato (attività di relazione con i clienti, con il management…).
Cosa significa prendere come riferimento l’unità organizzativa? Che cosa significa che due o più attività stanno nella stessa unità organizzativa?
Prevedere quali attività sono soggette a una supervisione comune, quindi mettere due attività nella stessa unità organizzativa, significa che vengono coordinate dalla stessa persona (supervisione comune). Inoltre contribuiscono allo stesso risultato, cioè vengono considerate congiuntamente in termini di performance. Es: controllo di gestione, controllo economico interno, se io metto insieme produzione e progettazione, la performance di queste due attività sarà valutata in base a un indicatore di un risultato comune, per esempio indicatori di costo di produzione.
Raggruppare e mettere le attività primarie o sistemi primari di lavoro nella stessa unità presuppone che si creino delle specializzazioni comuni sia dal punto di vista tecnico, sia dal punto di vista degli orientamenti cognitivi. Aspetti che riguardano il modo con cui vengono affrontati i problemi e prese le decisioni.

Scelte fondamentali riguardano la definizione dei criteri di specializzazione e la ridefinizione di confini delle unità.
Insieme questi due tipi di decisioni concorrono a definire le scelte di specializzazione orizzontale della struttura organizzativa. A queste scelte si affiancano le scelte di specializzazione verticale.

SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE

Scelte di specializzazione orizzontale: implicano una scelta fondamentale che è relativa ai criteri di specializzazione e riguarda la scelta tra specializzare, cioè assegnare ad unità organizzativa delle attività (specializzare) in base agli input oppure in base agli output. Input: funzioni o conoscenze. Output: si basa su unità organizzative costruite seguendo il criterio principale riferito a un risultato per esempio a un prodotto, a un cliente o a un’area geografica.

Esempio:

Input.
Direttore generale
Progettazione – produzione – commercializzazione (3 managers)

auto
movimento terra
camion

Output.
Direttore generale
Auto – mov. Terra – camion (3 managers)

progettazione
produzione
commerciale

es:
1) specializazione per funzioni (per input) direttore generale – ricerca e sviluppo, acquisti, produzione, marketing.
2) specializzazione per conoscenze e capacità (per output) direttore generale – medicina chirurgia pediatra rianimazione.
3) Specializzazione per prodotto direttore generale – automobili trattori aviazione materiale ferroviario.
Risultato: o il presidio efficace di un mercato relativo ad un prodotto (prima). Dentro ciascuna divisione/unità sono replicate le funzioni di ricerca e sviluupo acquisti e marketing…
4) Specializzazione per area geografica: dir. Gen. : Europa asia nord america sud america. Distinzione tra input e output da origine alle forme di organizzazione funzionali (per input) e divisionali (per output).

Al di sotto delle unità può iniziare nuovamente una nuova specializzazione per input o output.

CRITERI DI SPECIALIZZAZIONE UNITARIA

La scelta fondamentale: quale dev’essere in una organizzazione il criterio primario di specializzazione delle unità organizzazioni.
Modello unitario perché parliamo delle unità che si collocano sotto il vertice strategico.
Quali sono le implicazioni della scelta tra input e output come criteri di specializzazione? Essenzialmente la differenza riguarda il fatto che la specializzazione per input privilegia l’efficienza. È derivante dal fatto che ho competenze più specializzate e posso più facilmente ottenere economie di scala.
Viceversa la specializzazione per output ha come obiettivo primario l’efficacia cioè la capacità di rispondere adeguatamente alle richieste o agli obiettivi legati ad un mercato o a una linea di prodotto o a clienti.

Evidenziamo il trade - off tra i due criteri di scelta. Le unità organizzative siano come tre persone che devono occuparsi della preparazione di una pizza. Posso scegliere di organizzarle o come tre input: uno impasta, uno fa le guarnizioni e uno inforna. Due input: saranno bravissimi e velocissimi. Conviene se offro grandi quantità di pizza con una o due varietà.
Se però offro pizze su ordinazioni con richieste di pizze particolari, allora la specializzazione per singola fase diventa inadeguata. Si configurano maniere di interdipendenza tra le tre fasi. I pizzaioli dovranno affrontare per ogni fase un problema diversa. A ciascuno dei tre viene affidata la procedura per l’intera pizza.

INPUT
VANTAGGI	efficienza dell’esecuzione nel presidio dell’attività, maggiore specializzazione, più possibilità di ottenere economie di specializzazione e di scala, mi aiuta a conseguire economie di raggio di azione scope (stesse conoscenze e tecnologie applicate ad output diversi),
SVANTAGGI	le unità concentrandosi su un obiettivo parziale, perdano di vista gli obiettivi finali dell’organizzazione, difficoltà di dialogo tra gli specialisti. Rigidità della forma organizzativa funzionale.

OUTPUT
VANTAGGI	Maggiore efficacia e rapidità di risposta alle esigenze poste per la realizzazione di un determinato obiettivo, Coordinamento tra input.
SVANTAGGI	Duplicazione risorse, Diminuzioni di efficienza, Mancate economie di scala e specializzazione (costi maggiori).

Implicazioni: la possibilità di ottenere elevate economie di scala e specializzazione è cruciale? Allora mi conviene specializzare per input. Per fronteggiare attività incerte? Mi conviene specializzare per output. Sulla base della specificità delle risorse mi conviene specializzare per output. Attività molto specifiche tra loro mi conviene adottare specializzazione per output perché ho convenienza a massimizzare il coordinamento tra gli input molto specifici tra di loro. Interdipendenza tra attività: specializzazione per output.

INDIVIDUAZIONE DEI CONFINI DELLE ATTIVITA’

Date una serie di attività primarie, riguarda la scelta di quali attività mettere nella stessa unità organizzativa.
Nell’impresa specializzata per funzioni abbiamo un reparto produzione, un reparto progettazione, un reparto commerciale e un reparto assistenza postvendita. Per migliorare e ridurre i costi si decide di accorpare delle funzioni oppure scorporarle. È opportuno ad esempio accorpare la fase postvendita a quella commerciale.
Quali attività primarie metto in una singola unità? Da questo punto di vista la valutazione viene compiuta in base alle solite variabili chiave della produzione organizzativa. In particolare per decidere come progettare i confini delle unità devo compiere una serie di passi che sono poi i processi che usualmente si realizzano in qualsiasi situazione di riprogettazione di una organizzazione.

Es: Piccola impresa:
problema di carattere organizzativo. Legato al fatto che si verificavano perdite di informazioni, distorsioni di informazioni tra un reparto ed un altro. Persone che non si presentavano alle riunioni perché erano impegnate con altri programmi. Programmi spesso respinti perché c’erano ordini “più urgenti”. L’impresa con circa 100 dipendenti e 10 attività di base (attività operative) aveva bisogno di una riorganizzazione perché la struttura così com’era era troppo pesante, strutturata con una sequenza di attività tutte riportanti al direttore generale.
Come si può procedere?
Si identificano le attività primarie, i sistemi di lavoro. Attività che danno origine ad output identificati. Attività sono: contatto con i clienti, progettazione preventiva, trattative di vendita, progettazione esecutiva, decisioni di make or buy, acquisti di componenti, gestione del magazzino, assemblaggio, prove di funzionamento, manutenzione e controllo di eventuali difettosità.
Come si procede nel definire i confini dell’unità?
Obiettivo: costruire segmenti di organizzazioni tali per cui siano massimizzati le economie e minimizzati i costi di coordinamento. Metto nella stessa unità le attività che hanno comunicazioni più frequenze mentre metto in diverse unità le attività che hanno difficile comunicazione.
Analizzo in termini di relazioni tra attività l’impatto delle variabili delle attività produttive.
Variabili relative all’affinità
Client contact e progettazione preventiva sono caratterizzate da affinità tecniche e di orientamento. Ciò spinge a metterle insieme nella medesima unità organizzativa.
Variabili relative all’interdiperndenza, sequenziale (da valle a monte) o reciproca (scambio input output).
Incertezze. Quali attività sono caratterizzate da incertezze. Quali attività sono collegate da incertezze.
Posso procedere con l’aggregazione delle attività in singole unità di produttive confrontando le diverse alternative e scegliendo quella che in termini di costi benefici è la migliore.

VARIABILI CHIAVE:

Specializzazioni: ottenere economie di specializzazione. Le attività che hanno le stesse competenze tecniche e gli stessi orientamenti devono essere aggregate nella stessa unità. La specializzazione tende a raggruppare nella stessa unità attività con competenze tecniche e orientamenti simili
Incertezza: riguarda sia il controllo dell’attività sia la specializzazione delle persone. Dal punto di vista dell’incertezza non si dovrebbero mettere nella stessa unità organizzativa attività con gradi diversi di incertezza perché richiedono orientamenti cognitivi diversi (questo impedisce l’ottenimento di economie di specializzazione e riduce la supervisione). Dal punto di vista del controllo è provato che le persone preferiscono concentrarsi su compiti con maggiore certezza e questo espone al rischio che le persone si concentrino su queste tralasciando le altre.
Interdipendenza: ci sono diversi tipi che vanno da quella generica ( presuppone l’utilizzo della risorsa comune; es due docenti di diverse facoltà devono condividere la stessa aula) a quella sequenziale (input attività a valle e output attività a monte) , da quella reciproca (flusso bidirezionale attività a monte-valle) a quella intensiva ( le attività coinvolte devono continuamente e simultaneamente scambiarsi input-output decisionali). Queste interdipendenze hanno n grado di complessità crescente. Più due attività sono collegate da gradi intensi di interdipendenza, più conviene aggregarle nella stessa unità organizzativa. La progettazione organizzativa deve mirare a massimizzare l’interdipendenza tra attività della stessa unità e minimizzare quella tra attività di unità diverse. Va considerata:
Ampiezza: n°di problemi che sono soggetti ad interdipendenza
Frequenza: quante volte in un’unità di tempo ricorre lo scambio di informazioni
Tempo: quanto rapidamente deve essere risolta una interdipendenza tra unità. Quanto veloce si devono coordinare le attività.
Criticità: esprime quanto la gestione efficace di quell’interdipendenza si ripercuote sulle altre attività dell’organizzazione. Es per la produzione a regime di un nuovo prodotto si deve risolvere l’interdipendenza tra progettazione-produzione.
Nella scelta di inclusione delle attività nella stessa unità organizzativa, si deve tener conto delle preferenze degli attori. Non si devono aggregare attività in conflitto di interessi. Per es la funzione vendite di un’impresa di elettrodomestici è seguita da un manager che segue sia la vendita di lavatrici sia quella dei forni a microonde. Il manager è più preparato sulle lavatrici e quindi sarà più interessato a spingere sulle vendite delle lavatrici.
Relazioni interpersonali: elemento residuale nelle scelte di produzione-organizzazione. Possono essere cause importanti di fallimento nella progettazione dei confini delle attività.
Dimensione: se tutte le variabili esaminate spingono verso l’aggregazione di attività nella stessa unità, devo comunque tener conto che non posso costruire unità organizzative troppo grandi, perché l’ampiezza limita il controllo del manager. Più l’unità è grande e più difficili diventano gli scambi informativi tra componenti di quell’attività. Il livello ottimo di estensione/dimensione di un’unità organizzativa è quello per cui l’aumento dei costi marginali di controllo è uguale all’aumento marginale dei benefici derivanti dalla specializzazione e coordinamento resi possibili dal fatto di aver messo attività nella stessa unità. MAX (benefici-costi)

LA SPECIALIZZAZIONE VERTICALE:

DISEGNO:

Vertice strategico
Staff tecnostr.	Linea Manageriale intermedia	Staff di support.
Nucleo operativo

Livelli di decentramento decisionale: grado con cui le decisioni vengono decentrate, cioè prese solo a livello di vertice (punti più alti della struttura) o vengono delegate a punti più bassi. Un maggiore decentramento corrisponde ad un maggior livello di delega delle responsabilità decisionali. Maggior o minor delega può essere letta da tanti punti di vista; il potere decisionale può essere letto attraverso molte variabili:

Numero di decisioni: un maggiore decentramento consiste nel diminuire il numero di decisioni che devono essere prese al vertice aumentando quelle che devono essere prese ai livelli più bassi.

Qualità delle decisioni: la posso determinare anche in termini di contenuto delle decisioni. Contenuti diversi al variare del tipo di problemi da affrontare (entrare o meno in un mercato estero è un problema diverso dalla decisione operativa sul dimensionamento dei lotti di produzione)
Problemi strategici
Problemi direzionali: gestione delle risorse;
Problemi operativi: esecuzione delle attività;

più si spinge verso il basso i problemi strategici più aumenta il decentramento.

Altre cose che influenzano la qualità sono la criticità, cioè quanto è importante una decisione in termini di conseguenze che ha sulle altre attività; e il tempo di feedback, cioè il tempo che intercorre tra il prendere una decisione e il vederne gli effetti.

Margini di discrezionalità: gradi di libertà che il decisore ha per prendere le decisioni.

La qualità della decisione decentrata riguarda il numero di fasi del processo decisionale svolte da una persona. C’è una sequenza di fasi così definita:
Stimolo: la rilevazione di un problema. Es, uno stimolo è che la redditività è diminuita del 10%
Informazione: perché? Dati sul problema.
Consiglio: si elaborano alternative per la soluzione del problema. (es nuovi prodotti)
Scelta: quale alternativa scegliere.
Autorizzazione: deve essere autorizzata dal vertice.
Attuazione: mettere in atto la scelta.
Controllo: valutare come e se la strategia ha prodotto i risultati attesi.

Il decentramento decisionale aumenta anche all’aumentare del numero di fasi del processo che sono affidate ai livelli più bassi della struttura.

Dal punto di vista di un elevato accentramento abbiamo:

Vantaggi:

Facilità di coordinamento tra le attività interessate dalla decisione, perché riesce a capire implicazioni e conseguenze di una decisione per tutte le attività;
Permette di valorizzare le competenze del vertice;
Aumenta la rapidità di risposta ad un problema;
Crea meno problemi di potere e conflitto nella struttura organizzativa;

Svantaggi:

Se aumentano le decisioni ci sarà un sovraccarico al vertice;
Lentezza di risposta se le decisioni sono troppe;
Distanza problema-decisore
Minore responsabilizzazione e motivazione: coloro che non fanno parte del vertice possono sentirsi poco motivati e responsabilizzati perché non possono prendere iniziative ma devono solo eseguire gli ordini.

NUMERO DI LIVELLI GERARCHICI

Implica la costruzione di strutture organizzative più o meno alte o viceversa più o meno piatte. Incide su quella che può essere rappresentata come piramide gerarchica dell’organizzazione.
Il numero dei livelli gerarchici ha a che fare con la diffusione del meccanismo di coordinamento rappresentato dall’autorità, quanti sono i rapporti capo-subordinati in una catena di comando.
Il problema del numero di livelli gerarchici non è coincidente con decentramento e accentramento della struttura. Sono due aspetti sovrapposti. Una struttura con molti livelli gerarchici, con tante autorità, che è anche una struttura decentralizzata, può anche essere una struttura accentrata perché anche in una struttura con molti livelli con molti capi e subordinati, può essere che le decisioni vengano prese tutte dal vertice e che la gerarchia abbia solamente la funzione di trasmettere a livelli più bassi le decisioni prese dal vertice, curando l’attuazione e controllando che vengano rispettate le direttive, senza alcun potere decisionale. Sono strumenti di esecuzione.

Conseguenze delle decisioni che riguardano il numero di livelli gerarchici. Il numero di livelli in una organizzazione presuppone scelte che riguardano l’entità dei problemi analizzati dalle persone e i flussi di comunicazione verticali relativamente ai problemi e le attività analizzate.

Se abbiamo una struttura gerarchica per esempio una direzione marketing

(direttore marketing)

(responsabile Italia mercato naz.) (responsabile Italia politiche internazionali)

( problema ) ( problema ) ( problema ) ( problema )

Consente di scomporre il problema in tanti sottoproblemi assegnati ai vari livelli dell’organizzazione che poi vengono raccolti per risolvere un problema generale.

Definiscono i rapporti di dipendenza, chi dipende da chi, subordinati e controllanti. Il numero di livelli gerarchici è connesso a seconda delle attività interessate al concetto di ampiezza del controllo (quanti problemi può analizzare un’autorità). Se ci sono sei soggetti da controllare, e una autorità è in grado di controllarne solo tre, aumenterò a due il numero di autorità presenti.
SPAN OF CONTROL – ampiezza di controllo.

Introdurre un livello gerarchico in più significa aumentare i costi.

Un’organizzazione con tanti livelli garantisce una maggiore percezione di carriera. Una organizzazione con pochi livelli avrà una percezione di carriera limitata.

Vantaggi sul numero dei livelli gerarchici:

possibilità di elaborare meglio le informazioni e le comunicazioni, vengono assegnate tante sottoresponsabilità alle soluzioni di un problema.
Possibilità di utilizzare maggiormente il controllo da parte di autorità, limitando la possibilità di comportamenti controproducenti.
Maggiore articolazione dei percorsi di carriera.

Svantaggi:

Si rischia di appesantire troppo la struttura organizzativa, aumentando i costi di struttura.
Comunicazione lenta.
Decisioni meno buone.
Confusione tra livelli.
Demotivazione.
Rigidità.

Gli organi di line: si occupano dell’attività principale (core). Hanno rapporti di dipendenza gerarchica. Accanto ci sono gli organi di staff che non si occupano dell’attività principale dell’impresa e esulano parzialmente dalla logica della dipendenza gerarchica.

LINE E STAFF

Le attività di Staff di Tecnostruttura Forniscono strumenti che sono necessari al controllo e all’esecuzione delle attività principali (controllo qualità o convenienza).
Fornisce servizi che pur non essendo funzionali all’attività principale come nel caso dello staff di tecnostruttura, sono necessari per il funzionamento dell’organizzazione e per l’interazione con il suo ambiente.

Scelte rilevanti degli organi line e staff.

Ci si deve chiedere se è conveniente realizzare attività all’interno dell’impresa oppure darle in appalto a servizi esterni (outsourcing). Si tratta di scelte di make or buy. Il servizio mensa per esempio è assegnato a staff esterni. Molte aziende danno in outsourcing il sistema informatico aziendale.
Collocazione degli organi di staff. Riguarda ad esempio la scelta se tenere le funzioni di staff a livello centrale oppure decentrarle nella struttura organizzativa. Se abbiamo una impresa multidivisionale (divisione a,b,c – auto, camion, ruspe) o abbiamo un’autorità che controlla tutte tre le divisioni oppure possiamo avere una scelta di decentramento degli staff. Un controllo di gestione che controlla solo il processo di automobili, uno per i trattori e uno per le ruspe.
Rapporti gerarchici. I responsabili degli organi di staff, proprio perché si collocano a fianco della linea gerarchica non hanno autorità sui manager della line. Non possono dare ordini ai membri della line.

Vantaggi:

Alleggerire i processi decisionali dei processi di linea e consentire alle persone di concentrarsi sulle attività operative mentre ciò che riguarda il controllo e il contorno, ci pensano le attività di staff. Ad esempio contabilità e amministrazione.
Efficacia nell’assistenza informativa.
Trasmissione di regole e processi.

Svantaggi:

L’aumento eccessivo dell’unità di staff genera costi.
Conflitti tra la line e gli staff. Le unità di line e staff operano secondo logiche diverse.
Crescita eccessiva.
Autoreferenzialità.
Eccesso di attenzione alla procedura.

FORME TIPICHE CHE POSSONO ESSERE ASSUNTE DALLE ORGANIZZAZIONI DI IMPRESA

1 - FORME ORGANIZZATIVE SEMPLICI

La forma organizzativa semplice è quella tipica delle piccole imprese.

Criteri di specializzazione sono poco visibili oppure se ci sono decisioni, non sono progettate esplicitamente ma emergono in maniera implicita, spontanea, dall’azione dell’attività.

Imprenditore. Lavora interagisce in presa diretta con i lavoratori, non c’è una linea manageriale diretta. La linea gerarchica è assente, unico rapporto di autorità tra dipendente e collaboratori dell’imprenditore.

Il criterio di specializzazione o è assente, le persone fanno un po’ di tutto, oppure se c’è un criterio di specializzazione, questo è orientato agli input.

Organi di staff. Assenti o presenti solo organi di staff di amministrazione, che fa un po’ di tutto.

Sistemi di controllo di gestione. Poco sviluppati. Tante piccole imprese non hanno idea di quanto gli costa quello che producono e quello che vendono.

Dove funzionano bene?
In ambienti o mercati dinamici dove bisogna far fronte a domande, richieste della clientela, variabili sia per quantità che per qualità. La piccola impresa è più veloce e flessibile nell’adattarsi alle richieste dei clienti. Le strategie tipicamente non sono complesse.
L’organizzazione entra in crisi quando c’e la necessità di aumentare la dimensione dell’impresa. In questi casi per far fronte all’aumento di complessità delle decisioni, per far fronte al fabbisogno di coordinamento, è opportuno introdurre sistemi di controllo verticale.

Vantaggi:

bassi costi di struttura
prossimità strategia e attività operative
flessibilità rapporti interpersonali

Svantaggi:

sbilanciamento operativo,
rischio di sovraccarico del vertice,
successione.

LE VARIANTI DELL’IMPRESA SEMPLICE

Forma generica semplice: diretto da un imprenditore che dirige i dipendenti che hanno specializzazioni povere, con competenze poco specializzate. Partecipa spesso all’attività. I dipendenti hanno competenze poco elevate e tutte le conoscenze rilevanti sono detenute e controllate dal vertice imprenditoriale. C’e un accentramento decisionale elevato, la conoscenza è gestita dal vertice. Semplice imprenditore individuale.

Forma artigiana: il nucleo operativo possiede competenze abbastanza sofisticate per il tipo di lavoro che deve essere eseguito. Impresa artigiana. Da questa caratteristica, per cui le mansioni sono caratterizzate da molta più varietà ed autonomia rispetto alla forma gerarchica, discende che il principale meccanismo di coordinamento, non è solo la supervisione da parte dell’imprenditore che si trova al vertice dell’impresa, quanto piuttosto la condivisione di una base di conoscenze comuni. Tutte le persone che partecipano all’impresa hanno la stessa base di conoscenze.

Forma del gruppo di pari: non c’è una distinzione tra un vertice e un nucleo operativo di dipendenti. I partecipanti all’impresa sono tutti allo stesso livello. Fa si che prendano congiuntamente le decisioni e abbiano tutti diritto di godere dei risultati economici. Tutti sono proprietari, è un “gruppo di pari”. Situazione che si combina e si giustifica per il fatto che è necessario fornire alle persone l’adeguato incentivo per mettere in campo delle conoscenze estremamente sofisticate, e allo stesso tempo specializzate, settoriali. Questo fatto divide la forma artigiana dal gruppo di pari.

LIMITI DELL’IMPRESA SEMPLICE

le strategie diventano più complesse,
è inadatta a gestire dimensioni crescenti di impresa,
l’informalità, assenza di norme, sono i primi elementi che diventano limitanti.
Aumento di specializzazione orizzontale e verticale.

Questi passaggi determinano il passaggio dalla forma organizzativa semplice alla forma organizzativa funzionale.

2 - L’ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE

E’ la possibile evoluzione dell’organizzazione dell’impresa semplice all’aumentare della complessità. Le caratteristiche tipiche sono:

la specializzazione degli organi di primo livello secondo il criterio di specializzazione degli input. Mentre nella forma semplice esiste un imprenditore che coordina un nucleo operativo di persone in cui la divisione del lavoro è poco differenziata e non ci sono linee intermedie di supervisione e controllo manageriale (semplice gerarchica), nella forma funzionale invece le attività che appartengono al nucleo operativo, vengono specializzate secondo il criterio degli input. Si assiste ad una crescita della specializzazione sia orizzontale (in input) sia verticale (linea di dirigenza interna). Ci sono addetti operativi che svolgono le attività ma c’e anche accentramento delle attività.

gli obiettivi che una forma funzionale è in grado di conseguire: si vogliono ottenere i vantaggi di una specializzazione per input (legati all’efficienza e alle economie di scala); si accompagna una elevata formalizzazione, quindi coordinamento tramite regole. Occorre che tutte le unità e tutte le persone si attengano in modo accurato a una serie di regole e procedure standard.

Organi di staff della tecnostruttura, sono molto importanti perché sono quelli che definiscono le regole e le procedure per lo svolgimento delle attività. Per esempio in un’impresa industriale manifatturiera, essenziale per coordinare e per far funzionare bene e in modo efficiente le attività produttive è l’ufficio tempi e metodi. Si preoccupa di definire standard e procedure che devono essere svolte in determinati tempi.

La forma funzionale come la forma semplice presenta una pluralità di varianti che condividono alcune caratteristiche di base ma si differenziano per altre.

Forma funzionale burocratica: (meccanica) è tipicamente la forma funzionale che viene applicata alle attività industriali su grande scala. Grandi imprese verticalmente integrate automobilistiche, grandi imprese chimiche. Questa forma è conveniente perché in questo tipo di imprese l’obiettivo più importante è l’efficienza nel processo produttivo.

Ha dimensione di unità molto elevata (soprattutto al più basso livello – stabilimenti produttivi);
il decentramento decisionale è molto limitato, tutto o quasi deve avvenire perché tutto è pianificato;
la gerarchia è molto sviluppata (responsabili, capireparto),
norme, regole e procedure prodotte dagli staff della tecnostruttura.

Vantaggi:

vengono spinti al massimo i benefici da specializzazione
maggiori possibilità di controllo;
va bene in ambienti stabiliti e a bassa differenziazione e diversificazione (non ci sono da gestire tante linee di prodotto diverse).

Svantaggi:

obiettivi parziali,
perdita di controllo
sovraccarico,
non va bene se c’è innovazione e l’ambiente è dinamico.

Forma funzionale professionale: banche, università, agenzia delle entrate… rimane l’importanza delle regole e pianificazione. Rimane la specializzazione per input, ci sono unità che sono specializzate per omogeneità di conoscenze (all’ospedale ad esempio ci sono i reparti). Le regole non si applicano tanto al cosa fare, non si applicano ai processi produttivi, non viene definito il modo con cui un docente deve insegnare o come un chirurgo deve operare. Le regole intervengono a livello di standardizzazione delle capacità e delle conoscenze. La gerarchia a differenza della forma funzionale burocratica è poco sviluppata, perché non serve. Ci sono linee gerarchiche per ciascun dipartimento/area. Lo staff di supporto è molto sviluppato, non è tanto sviluppata la tecnostruttura ma è molto sviluppato lo staff di supporto che fornisce servizi accessori (amministrazione del personale delle paghe, pulizia…). Condizioni di efficacia: presuppongono attività in un ambiente abbastanza stabile, le condizioni di erogazione delle prestazioni e di utilizzo delle competenze può configurarsi in tanti modi diversi ma il tipo di intervento è sempre quello (ad esempio all’ospedale, non c’e una domanda di mercato che cambia e comunque il cambiamento tecnologico avviene abbastanza lentamente rispetto ad altri settori).

Vantaggi:

Condivisione di risorse e servizi di supporto,
Apprendimento reciproco, dovuto all’esistenza di più conoscenze in un dato campo.
Servizio al cliente con esigenze complesse.

Svantaggi:

Problemi di coordinamento.
Contesto ambientale con pochi cambiamenti fa si che ci sia una scarsa innovatività. Siccome le competenze legate ai servizi professionali sono molto complesse e molto controllate da organismi professionali esterni (ordine dei medici ad esempio), al tempo stesso è molto difficile che ci siano rapide innovazioni e rapidi cambiamenti.
Ulteriore elemento di svantaggio: elevata opportunità di opportunismo. Difficile monitorare l’operato dei professionisti. Anziché svolgere il lavoro nei tempi e negli interessi delle organizzazioni, si facciano gli interessi loro.

Le forme funzionali permettono di avere processi molto veloci (esempio delle pizze).
I responsabili delle funzioni però tendono a concentrarsi sull’obbiettivo della propria organizzazione trascurando l’obiettivo generale dell’organizzazione. Da questo discende che le forme funzionali pure funzionano bene al di sotto di certe soglie di variabilità e incertezza che derivano dall’ambiente e di varietà dei risultati da produrre.
Possono nascere Incertezze derivanti dallo sviluppo di nuovi prodotti che richiedono un’interazione frequente tra i responsabili di funzione. In condizioni normali: ricerca e sviluppo, produzione e marketing seguono regole e norme e rispondono alle necessità di coordinamento di un direttore generale. Per coordinare le funzioni verso la progettazione di un nuovo prodotto le relazioni tra i responsabili di funzione possono portare a delle problematiche.
Lo sviluppo di un nuovo prodotto implica un coordinamento trasversale tra le diverse funzioni.
L’aumento dell’incertezza e del cambiamento ambientale mette in crisi la forma funzionale perché impone una maggiore interazione laterale tra le funzioni che la forma base pura non è in grado di sostenere. Questi fabbisogni aggiuntivi di coordinamento, oltre che dall’incertezza e dal cambiamento ambientale, possono essere causati anche dalla varietà degli output delle organizzazioni, dalla varietà dei prodotti offerti.
Può succedere che il responsabile MARKETING che viene assunto abbia conoscenze relative a un altro ambito di applicazione delle conoscenze (non bravo nella vendita di lavatrici ma più bravo in quella di frigoriferi). La forma funzionale può essere soggetta a disequilibri che possono essere corretti attraverso l’inserimento di capacità aggiuntive di coordinamento.
Attenzione, focalizzazione verso l’output viene raggiunta con organi di integrazione laterale. Per esempio nella specializzazione di un nuovo prodotto gli esperti settoriali, devono integrarsi tra loro per conseguire un output generale che è quello di proporre un output.
Come si può procedere:

Creazione di gruppi o teams integrazionali. Gruppi che accolgono responsabili delle diverse funzioni che hanno l’obiettivo di parlarsi e mettersi d’accordo tra loro per risolvere il problema di coordinamento. Questo tipo di coordinamento può assumere la funzione di comitato sviluppo prodotto.

Comitato prodotto di una azienda che produce vestiti: composto da responsabili di linea, risposabili di marketing e modellisti. Necessari a far coordinare tra loro i responsabili qualora vi sia la necessità.
Oppure si può procedere con:

Forma funzionale con manager integratori: i managers integratori sono delle persone che hanno stabilmente la responsabilità di coordinare le attività funzionali rispetto agli output. Sono un passo ulteriore nella direzione del coordinamento laterale rispetto ai gruppi o teams. Tipicamente i managers integratori hanno la responsabilità relativa a una determinata linea di prodotti, per questo nella maggior parte dei casi ai managers integratori viene assegnata l’etichetta di product managers. Hanno la responsabilità di orientare e coordinare le funzioni verso un output di competenze. Nell’azienda di prima (frigoriferi e lavatrici) ci saranno due Product managers: uno relativo alle lavatrici e uno ai frigoriferi.

(DG)
(R&S) (PROD) (MRKT)
PMlavatrici -------------------->
PMfrigoriferi ------------------->

Può essere sia focalizzato su una linea di prodotto, ma può avere orientamento su altri tipi di output. Può essere data la possibilità di curare una certa area geografica: Area manager. Oppure un manager integratore può essere responsabile di un marchio: Brand manager. Oppure ancora di un gruppo di clienti: Account manager.

Il product manager può avere un grado variabile di autorità decisionale, nei suoi compiti di coordinamento tra le funzioni. Tipicamente questa diversa gradazione di diversità deriva dalla posizione che occupa il PM nella struttura organizzativa. In particolare il product manager può dipendere direttamente dalla direzione generale, quindi essere un organo direzionale che risponde direttamente al vertice (forma a produc tmanager forte), quindi è collegato direttamente con il vertice strategico (direzione generale). Oppure vi può essere una forma di tipo debole nel caso in cui i PM dipendono da una delle direzioni funzionali (marketing, prod, r&s).
Quali sono le sue mansioni: mansioni che vanno da un livello più strategico a un livello più operativo. Analizzare il mercato, la domanda, fissare gli obiettivi per la linea di prodotti, coordinare gli interventi di marketing, può gestire il budget, può essere responsabile dello sviluppo del prodotto, monitoraggio continuo della performance relativa al suo prodotto.

Vantaggi:

focalizzazione,
risposta al mercato
minore sovraccarico decisionale, una parte la svolgono i PM,
concorrenza interna fra prodotti,
flessibilità di sviluppo manageriale.

Svantaggi:

ambiguità di ruolo,
tensioni,
insufficiente definizione.

Nel momento in cui l’interazione tra addetti specializzati riguardi attività ad alto tasso di cambiamento, la forma funzionale può assumere i tratti di quella che può essere definita come forma adhocratica.

Forma funzionale innovativa o adhocratica: si intende conseguire in modo flessibile a seconda degli utenti, esperti e specialisti che devono coordinarsi tra di loro. Ad esempio le società di consulenza che lavorano su progetti commissionati da clienti o agenzie pubblicitarie o ancora la protezione civile che interviene in caso di emergenza. Non esiste una forma di coordinamento fisso tra le diverse aree specialistiche, variano ogni volta. Possono essere attivati diversi dipartimenti specialistici o diversi gruppi di lavoro. L’integrazione tra funzioni è variabile e cambia frequentemente a seconda della variabilità dei prodotti o delle esigenze degli utenti.

Vantaggi:

performance in ambiente complesso;

svantaggi:

ambiguità,
stress,
conflitti,
inefficienza,

LE FORME DIVISIONALI

In numerosi contesti e nello svolgimento di numerose attività il presidio di conoscenza e tecnica diventa l’elemento più importante per il raggiungimento degli obiettivi.
Accade però che in condizioni di aumento della complessità legato alla incertezza e alla varietà dei problemi legati agli output, la forma funzionale, nella sua modalità di configurazione pura, entri in crisi.
Viene risolta con modalità e organi di funzione mantenendo le forme di base.
Quando la varietà e l’incertezza degli output diventa troppo importante, conviene assumere come logica prioritaria assumere l’output anziché l’input.
Responsabilità diretta sugli output che significa anche che le performance e i risultati delle unità organizzative vengono valutati in base al risultato economico complessivo connesso all’output stesso.
Nelle forme divisionali i manager vengono valutati tramite centri di profitto, mentre nelle forme funzionali, tramite centri di costo o centri di ricavo.

Autonomia
+
Responsabilità
ß
Controllabilità
ß

Il responsabile deve tendere a controllare e ottimizzare i ricavi che può direttamente influenzare attraverso la sua autorità e le leve a sua disposizione à centro di ricavo.
Il responsabile deve tendere e controllare ed ottimizzare i costi delle risorse impiegate nel suo cetro attraverso la sua autorità e le leve a sua disposizione à centro di costo.
Il responsabile deve tendere e controllare ed ottimizzare il risultato economico del suo centro (ricavi meno costi) attraverso la sua autorità e le leve a sua disposizione à centro di profitto.

FORME TIPICHE DIVISIONALI

C’e un vertice strategico affiancato da organi di staff con il compito di elaborare meccanismi di controllo e organizzazione dei risultati e tre divisioni a seconda della funzione/mercato geografico/per gruppi di clienti.

(DG)
|
| [Amministrazione e controllo]
|                                                                          |                                                                     |
        (DIVISIONE PRODOTTO A)                (DIVISIONE PRODOTTO B)                   (DIVISIONE PRODOTTO C)
|                                                                          |                                                                     |
[Personale]                          [ R&S]                   [Personale]                     [R&S]                [Personale]                          [R&S]
|                                                                          |                                                                     |
(ACQUISTI) (PRODUZIONE) (VENDITE)         (ACQUISTI) (PRODUZIONE) (VENDITE)     (ACQUISTI) (PRODUZIONE) (VENDITE)

VERTICE: si preoccupa di stabilire le strategie a livello complessivo, strategie di corporale. Si decide dove investire e dove disinvestire.
Stabilire gli obiettivi di performance delle divisioni e controllare il livello di questi obiettivi.

A livello di DIVISIONE: vengono elaborate le decisioni relative al mercato specifico, strategic business unit.

Le varianti della forma divisionale dipendono da due fattori:

Diversificazione degli output
dimensione complessiva

Esse dipendono da un fattore: il grado di accentramento del vertice strategico.

LE VARIANTI

ACCENTRATA:
Strategia: integrazione verticale;
Interdipendenza: sequenziale – rapporto di fornitura tra le divisioni;
Meccanismi specifici di coordinamento: Pianificazione strategica accentrata politiche funzionali complete. Trasferimenti interni secondo uno schema rigido.
Nascita tipica per acquisizione verticale, integrazione a monte e a valle.
Azienda che produce trattori – acquista una azienda che produce assali.

Forte interdipendenza e ruolo rilevante del vertice supportato dagli staff.
Molte relazioni tra le divisioni.

DECENTRATA:
strategie di diversificazione (non correlata)
Interdipendenza generica
Meccanismi specifici di coordinamento: incentivi sui risultati. Sistemi di regolazione delle transazioni simili a quelli del mercato.

Tra le divisioni non ci sono particolari relazioni. L’unico tipo di interdipendenza che intercorre tra esse è data dall’interdipendenza generica, cioè le divisioni sono in relazione tra loro solo per il fatto di condividere una base di risorse comuni. Dipendenze tra le divisioni nulle. In una organizzazione divisionale decentrata anche il ruolo strategico sia diverso rispetto all’accentrata, in particolare nella divisionale decentrata il vertice strategico si limita a decidere la locazione delle risorse tra le divisioni, si comporta come un investitore che persegue una strategia di portafoglio.

Più una organizzazione divisionale si sposta verso il modello decentrato più il coordinamento delle relazioni tra le divisioni si avvicina a meccanismi di mercato.
Se nell’accentrata i rapporti tra divisioni sono regolati da norme regole e direttive e autorità da parte del vertice, nella divisionale decentrata, quando sussistono rapporti tra divisioni (acquisti o vendite di servizi tra le divisioni) vengono regolati come se fossero imprese distribuite sul mercato.
A seconda del grado di accentramento o decentramento i prezzi di decentramento possono essere o determinati a livello centrale oppure la decisione dei prezzi di decentramento viene fatta coincidere con i prezzi di mercato del bene o del servizio.

Vantaggi:

situazioni in cui il parametro di successo più importante è quello di presidiare efficacemente una gamma ampia di prodotti. Orientamento verso Risultati globali.
Migliore coordinamento tra funzioni.
Migliore allocazione dele risorse.
Sviluppo di competenze da general management e imprenditoriali.

Svantaggi:

inefficienze,
conflittualità,
opportunismo,
perdita sinerg

Fonte: http://ecoways.altervista.org/appunti/Organizzazione_Aziendale/ORGANIZZAZIONE_AZIENDALE_2.doc

Sito web da visitare: http://ecoways.altervista.org

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